1.集团推进扁平化管理
一直以来，青岛港推进扁平化管理，采取两级管理架构，降低管理层次，体现“战略管控重心上移，管理经营重心下移”。总裁、副总裁及业务部门主要负责人，根据业务发展需要，广泛兼任下属公司领导职务，避免战略管控层与业务经营层的脱节和分离，保障集团扁平化决策效率。同时对业务流程进行优化，推行信息化建设等均有利于扁平化管理的技术措施。做到总部负责改革、战略与监管；二级单位负责经营、管理与市场的不同分工布局。
2.总部机构精简，活力不减
集团总部每年对机关员工进行两次考核，局领导考核部门领导，部门领导考核员工，集团总部人员每年淘汰率10%。根据考核结果，提出两个5%的人事制度，即5%的淘汰率和5%的留岗查看率。5%淘汰的总部员工经过离岗培训后，再安排到下属二级单位。这样基本避免了机关“养老化”，减少了“人情化”，确保了集团总部的干事活力。
对待改革中的阻力，青岛港落实三个“葵花宝典”，做到“减人不减效”。一是“一把手的思路很关键”，郑明辉董事长提出新理念、把握战略方向、目标，直管财务、人事工作；二是“二把手行政效力很重要”，如成新农总裁兼任几十个二级公司的董事长，对子公司重大决策产生直接影响；三是“团队执行力是关键”，各主管部门必须落实到位，本着“不换思路就换人”的方式，中层领导干部更换了近一半，使改革措施得到落实。
3.码头装卸推进专业化、板块化管理
集团将原来大港港区的若干散杂货码头公司合并成大港分公司，矿石码头公司合并成前港分公司，实现专业化、板块化管理，降低主营业务的管理幅度。减少了内部竞争性的冲突，与沿海一些大港集团基本普遍存在的任人唯亲，同质化公司严重，造成内部竞争厮杀的港口相比，却是一个了不起的进步！
4.部门功能划转归并，实现部门精简，集团瘦身
青港股份在机关部门设置时，没有采用传统的党政工团系统的设置方式，而是根据管理功能的不同，将党工团的业务分解到相应的行政部门。如干部管理、考核及团员管理等划入人力部，将纪检监察的业务划监审部管理，实现精炼高效。
5.精简非经营性人员及机构，压缩会议数量
将非生产性业务进行剥离，减少非生产性业务的人员数量。在合理范围内严格控制成本，精简人员，压缩机构，调整生产流程，这样一定程度减少了集团层面开展的各类非经营活动，有利于集中精力做好主营业务。如大港分公司经过两个月的调整，由原来的十几个基层队站，200多个班组，压缩精简到目前的7个基层队站，150个班组。
集团总部会议也整合精简。目前，集团高层每周只召开一次领导办公会，将多个会议，如集团董事会、股份公司董事会、集团党政领导联席会等进行整合，由董事长、总裁、副总裁以及涉及事务的相关部长参加。
6.推进领导兼职化的任职方式，减少职位干部
青岛港集团采取了较多的交叉兼职管理，不同管理层级上下级和同级交叉任职，如发展部和海外事业部部长为兼职，机关部长兼任分、子公司副总，如业务部副部长兼任物流公司（平台公司）的副总经理等。兼职不增薪。
