文：冬之柳华
战略是知，业务是行，战略管理就是知行合一的过程。战略也是一种选择，是人通过组织的集体选择行为，战略既是一个名词，即一套应对未来的选择，也是程度词，即重要的选择。
基于信息理论，社会选择理论认为任何组织与个人的行为都是一个个人动机与社会价值之间的平衡，都是在组织或个人资源禀赋所提供的可能性与愿望目标之间的平衡，人与组织的理性就是保障所选择手段与目标之间的一致性。
因此，战略管理可以从三个方面展开：
1、形成正确的战略愿景
毫无疑问，企业的活动主要是商业活动，要遵循价格指导下的市场行为规律。为什么现代组织战略的制定者将企业的战略目标叫做愿景呢？顾名思义，愿景是愿望的景象，是人的期待，是一种目的。
到目前为止，人是一种伦理价值动物，他的目的和期待说到底是一种价值。现代管理学认为企业市场行为必须与社会的价值统一起来。因此，德鲁克认为：企业只能在自己的价值观范围内发展。什么是价值观，德鲁克说的是企业所认为的自己存在的价值，也就是企业文化里面的企业使命。
也就是说，一个组织对自己使命认识的恰当与否，决定者企业未来的路。所谓的愿景有两个含义，第一是对企业存在价值的反思与设计，第二是对如何实现使命和使命能够实现到什么程度的思考与设计。麦肯锡咨询顾问曾经片面的认为愿景就是：企业用什么手段在什么领域展开竞争，以及达到什么愿望的描述。也有一定道理。当组织面对社会上的其它人，使命是一个组织将自己作为社会实现社会目的的手段来实现自己目的的辩证结果，是手段与目的的统一。
以@@@@为例子，在建筑行业已经耕耘了数十年，员工逾千，产值数十亿。首先，在社会眼中，设计院本质就是社会建筑符合社会需要建筑的一种手段，设计院存在的使命本质在社会来看就是一种手段。这种手段之所以有存在价值，是因为能否设计出符合社会需要的建筑。能为社会设计出符合社会需要的建筑，就是我们的使命根本所在。设计院自身的目的，只有通过成为这种手段而实现。于是企业使命，其实就是通过成为别人手段实现双方目的的过程。这是一个企业“是谁”和“成为谁”的追思过程。
其次，愿景是使命实现到什么程度的描述，也就是我之为“谁”的构成是什么样的，像一个人是有品质和能力的，以及能干成什么样惊天动地的事业。使命是一个企业文化设计与构建过程，因此应该回答四个核心问题：
（1）作为抽象的@@@@人应该是什么样子，应该持有什么样的价值观，什么样的行为素养与精神面貌。（2）@@@@有什么样的核心资源，（3）这些核心资源意味着设计院可以构成什么样的核心竞争力，（4）@@@@应该持有什么样的经营理念，即核心竞争力如何才形成好的结果，即适合企业的竞争法则，或排兵布阵。当然也有更深刻的问题，即企业哲学是什么？即我们@@@@人是如何理解经营一家建筑设计院的普遍性法则。其实是企业条件与禀赋的反思与设计。
如何才能干成惊天动地的事业呢？需要在可能性和目的之间权衡，所谓可能性就是企业的条件与资源禀赋，以及这些资源禀赋与条件在社会中的竞争筹码是什么样子的，这就意味着需要与其它同行竞争者对比分析，找出能够胜出的因素来。
可能性所在必然能推出企业的目的，即我们能满足社会什么样必须的需求，这种需求按照市场行为规律又会导致社会愿意赋予四川设计院更优质的资源禀赋，即商业回报。比如地域文化建筑或者传统文化建筑，是不是我们的名片呢？可以不可以获得较好的商业回报呢？是不是社会愿意为四川设计院支付更多商业回报的建筑需求呢？
说到底，愿景设计是一个企业文化与商业策略的双向思考，是对“做正确事”的思考与构建。
2、确定科学的战略手段
毛泽东曾经说过：战略是研究战争阶段与阶段之间和单位与单位之间关系的。《战争论》认为战略就是最大限度的消灭敌人。《孙子兵法》认为要不战而胜。其实都是在研究战略手段问题。即用什么样的方式可以效果最优的实现企业的目的。笔者不才，认为战略手段本质上是企业核心能力选择的深化和经营理念的显化。
比如我党军事战略为什么要打游击战而不打阵地战，因为在武器悬殊不大情况下，战争的核心资源是人。政权不在自己手里，动员社会物资与人力的能力有限，而阵地战是消耗战。游击战则不然，是追求在敌战争消耗下的高产出：消灭敌人，最少自己要活下来。当然核心资源虽然以企业已有资源为主，但是也包括可以有意识从外界整合来的资源。比如红军为什么要有根据地，因为有了根据地就可以建立政权，有了政权就可以整合的战争核心资源：人。那么建立根据地政权就是工农红军获得核心资源的手段。
如果依然以红军打仗为例子，如何在有限核心资源下打赢争夺政权的胜利，就是经营思想的思考。 按照历史学家总结，红军的经营思想是：坚持建设党领导下的红军、建设根据地、游击战等手段的结合。细化下去，如何坚持党对红军的领导呢？就是毛泽东将支部建到连上，增强政委的绝对权威，其实这可以保障军队的军事行动可以和共产主义理想目标相结合。建设根据地细化下去就是依靠土地革命动员群众，建立工农政权，公布有利于农民和商业的政策。等等。
那么@@@@的战略手段应该怎么去构建呢？觉得核心资源应该是认同企业的设计师与工程管理人员，以及两种人才之间的合作。这是过去一体化战略的结果，正是这种核心资源所体现的能力使企业延伸了产业链，提高了抗风险能力，更主要是拓宽了企业的业务视野。
面对目前战略环境，我们应该如何夯实这一核心资源与能力呢？其实本质上就是如何考量，这一核心资源才能形成一种市场壁垒，壁垒之内就是@@@@的领地，别人进来是要费很大力气或者获得我们同意。根据组织设计项目期间的思考，整合研发+细分市场（比如地域文化、医疗等）+投资资源能力，也许是我们夯实核心资源能力的出路所在。如此，核心能力某种程度上也就决定了我们的打法——经营思想：通过研发创造市场，投资撬动市场，从而进入细分市场并进入高端市场领域，引领行业发展。那么怎么研发，研发什么，怎么投资，投资什么，进入什么和如何进入细分市场，以及三者之间的联动，就是战略手段的选择问题。也就是如何正确做事的问题。
3、保障手段与愿景的一致性
作为一个组织如何设计自己的愿景呢？组织是一个分工合作工具。组织的行为规律是：发起、授权、研究、计划、行动、检查、激励与改进。
那么如何保障手段与愿景的一致性，就在于组织是否最大释放了组织成员的效率。因为是个人理性的扩大，组织本身构建的合理性就取决于是否最优地扩大了单个人的理性，即个人的能力是否因为组织而达到了最优。即让擅长决策的人获得决策的资源，让擅长协调的人获得协调的资源，让擅长执行的人获得执行的资源。
当一个组织需要战略设计，那么意味着必须有人首先负责发起，使战略设计成为组织正式的课题。比如国有企业每到五年开始之年，就自然的觉得战略要成为一个课题。
可以由企业负责人发起，也可以由战略规划部发起，也可以由业务副院长发起。从流程上说，必须明确确定一个组织，而不是两可。由战略规划部发起比较合理，发起意味着必须解决两个事情：深入研究了企业的现实基础和面临的课题，也已经熟悉了战略制定的技术。因此发起前，战略规划部的研究与组织研讨是必须的。研讨可以作为日常例行工作由业务副总主导下战略规划部组织。
战略议题确定后要报高层（院办公会或董事会战略委员会）研究、质询，形成集体结论，然后经由董事会授权，战略规划部在业务副总主持和董事会战略委员会协助下，分解战略议题，由相关部门研究各自战略目标与战略手段。
接下来战略规划部汇总、往复修改，经业务副总确认，报战略委员会研讨、质询、审批形成战略规划，经董事会授权进入执行环节。执行环节战略规划部门监控、调整，行政部门督促、检查，战略委员会决策。按照时间周期，由战略规划部、人力部组织考核，战略委员会质询，判断战略执行效果，董事会决定奖罚，战略规划部与人力资源部执行奖罚，各部门提出战略绩效改进措施并改进。这是一个保障用正确方法做正确事的过程，是效率与目的的统一。
