最近看了几篇文章，都是讲第三次工业革命的。美国走在前面，德国紧紧跟随，日本也没闲着。“第三次工业革命”的内涵、外延并不十分清晰，但有些关键内容是必不可少的，比如“3D打印”、“基于模型的设计方法”、“虚拟制造工具”、“物理系统和信息系统的融合”、“传感器和机器人的制造网络”，等等。据说，这次工业革命（亦可称为制造4.0）一旦完成，将完全颠覆现有的研发制造体系，根本上改变传统工业的运行流程，大大缩短研发和交付时间，而生成出的产品都具有集约化、信息化、智能化、互联化的特点。在第三次工业革命（制造4.0）中，信息技术尤其是软件技术是最为关键的要素。
在目前人们热衷讨论的互联网领域，真正的基础性构造和最重要的功能系统是“云计算”。“云”和“大数据”将会结合起来。因为有了“云”，才使“大数据计算”成为可能；因为需要“大数据计算”，才会推动“云”向前发展。在这个领域，尤其在基础计算软件技术、“云”服务平台型软件技术等方面，美国的企业遥遥领先。比如亚马逊，不仅是网上卖卖图书、电子产品的电商，而且也是全球最具优势（之一）的“云”服务商。
我国企业的成长要素中，最缺的就是技术。除了华为等少数企业之外，大部分企业在技术进步方面乏善可陈。上个月，和从事研发咨询的一位朋友聊天，谈到一个话题“中国企业为何缺乏核心技术”，客观因素是存在的。20世纪六七十年代，正是全球电子产业高速发展时期，国内企业无法汇入这股大潮；韩国和我国台湾地区的企业奋力追赶，总算挤上了电子技术的方舟。“文革”十年，大学基本上没有招生，造成了科技人才断档，其后果直到现在依然存在。我国的大学及一些科研机构，总体上可转换的技术成果较少。看看那几所著名大学所属上市公司的状况，就知所言不虚！近年来，社会风气浮躁，优秀学子愿意投身科学技术研究事业的似乎越来越少，很多高分学生热衷于未来能“挣大钱”的专业（如金融）。
缺少技术能力，不能完全归咎于客观环境，企业自身的战略导向也是关键因素。长期以来，机会主义盛行，追求规模、盲目扩张、热衷多元、寻租“捞浮财”等行为，严重阻碍了企业技术能力的提升。既不聚焦资源向技术投资，又不善于管理知识型员工，背后的真正原因是领导力的缺失。日本二战之后，产生了盛田昭夫、稻盛和夫、大野耐一等有世界影响的企业家；我国改革开放之后也出现了任正非这样的企业卓越领导人，但总的来说还是凤毛麟角。使命感不强、战略视野缺失和分享精神不足，是我国部分企业领导人领导力结构中的三大缺陷。
先说说使命感。许多企业领导人缺少“企业宗教”，即把经营企业当成“宗教”，当成根本和终极目的。有的企业家把经营企业当作个人获取财富的工具（在经营企业的初级阶段，这有一定的合理性）；有的企业家把企业当作“私产”致力于传给子孙后代；有的企业家把企业当成博取名声，获取其他资源的跳板，对企业生命体缺乏敬畏和真正的关怀。企业一上市，多少高管（包括部分创始人）套现而去；企业稍有业绩，多少企业家奔走于政商两边。几天前，遇到华为顾问吴春波教授，谈到企业家的追求，不胜感慨：清末张謇（引以为豪的南通同乡），以状元身份下海，志在济救天下；民国卢作孚，投身救亡，一腔家国情怀；当代任正非，以军人气质纵横商场，有浓厚的理想主义色彩。现在的一些年轻一代企业家，价值观似乎是灰色的，更多的是追求“小我”价值的实现。这或许是数十年来价值流失、失范和转换的结果吧！俗语云，培养一个贵族需要3代，或许培养一批有高贵精神尊严的企业家也需要数代。企业领导人使命感不强，就不会关注企业长期成长的能力基础，就会缺少在技术领域“打深井”、攻坚克难的决心和勇气。
再说战略视野，其基本特点是：第一，时间上要拉大，不仅仅关注眼前、当下，更要从长远角度考虑重大问题；第二，空间上要拓宽，要从全球产业大背景看自身企业的位置和成长的路径；第三，需把握关键变量看清趋势。王安石诗云，“不畏浮云遮望眼，只缘身在最高层”——登高望远，就是战略视野。部分民营企业家，文化背景、知识基础薄弱，不善于进行系统的战略思考，对未来的市场、行业趋势和技术走向认识模糊，加上陷于短期事务，因此很少有致力于长期技术进步的战略性举措。
最后谈谈分享精神。我国经常看到，很多企业家在土地、设备等方面舍得大手笔投入，很多人对自己的消费亦不吝啬，热衷于买豪车游艇，唯独对于知识的投入、对知识型员工的激励不足。华为的成功与激励机制有关，这是“全球人都知道”的事情，但真正学习的企业不多。美的创始人何享健不仅在利益激励上对知识型员工和职业经理人团队有大手笔，连最高权力也让出来交给职业经理人，自己全身而退。我的一位在顺德工作的职业经理人朋友感叹：顺德只有一个何享健！
中国企业如何提升技术能力？任正非已说得很清楚了：所有的力量聚焦到针尖大的地方，发挥组织力量，长期不懈，艰苦奋斗（大意）。写到这里，突然联想到“互联网思维”了。“互联网思维”有没有？肯定有，它是对互联网这一巨大社会存在的认知、思考和应对。但有些观点运用不当，就会产生似是而非的效果。比如“去中心化”，从全社会范围看，信息结构变得分散、扁平、平等，信息流转无远弗届、无限联结，肯定是“去中心”的。但是企业内部却不能“去中心”。所谓“去中心”，通常有两个含义：一是去掉了组织中的信息中心，改变由上而下的金字塔型信息结构；二是去掉了组织中的领导中心，组织成为分散的、多中心的“自组织”体系。从企业组织内部的某个局部看，打破边界，增加自由度、灵活性，使人员组合和流程安排更加丰富和具有弹性，肯定是有意义的。在“互联网思维”出现之前，美国管理学家，《追求卓越》的作者彼得斯就鼓吹过“解放型组织”，认为组织应该像一个大Party那样自由和随机组合。但是，企业组织是为了完成特定目标和任务而存在的，真的“去中心”，组织的本质属性也就消解了。而要想在技术上突破，必须集中力量，必须大规模化团队作战，必须有立体化的组织协作、协同机制，必须有高效、敏捷的中心指挥系统。分散的、个体户集成式的组织状况不可能打赢关键性大仗。真正的产业互联网，是将一切都联结起来，它使得组织的外延扩张了，使协同的广度和深度都大幅度提高了，这不仅不意味着“去中心”，反而意味着“中心”的作用更加突出：选择技术进步方向的战略决策更加重要（技术方向一错，就会满盘皆输）；制定标准、协调内外合作者的领导者，或者说产业生态“盟主”的领导地位大大提升。有效领导是技术攻关能否成功的关键。
互联网背景下，“云”结构——撇开公有“云”不论，仅就企业私有“云”而言——的形成是资源集聚的过程，在一定程度上也是“中心化”的过程，对企业运行及组织架构有影响：一些关键性的经营资源（如核心技术）有了集中管控的条件，也有了集中管控的必要——在核心技术竞争的时代，对技术的保密、保护、整合是非常重要的战略举措。在“云”结构下，信息的集中、整合和分散、分享有机结合起来了。组织中分散的信息，同时也是整体信息的一部分；而整体信息在一定的授权机制下可以得到充分的共享和利用。未来的组织，一定是既集中、又分散的柔性组织，企业内部的结构组合以及自组织系统大大增加，但统一的关联、协同也会增加。工作模块化程度势必提高，但模块之间的联结也将变得更加繁多和复杂。在技术成为主要竞争手段的高强度竞争时代，搞“创客化”的组织机制，将统一的组织分解为若干自主反应的小团队，在一些需求个性化的消费品领域，或许是一种有效的战略；但更大的可能是削弱基础、自废武功。这种做法，过于高估了员工的能力，将员工理想化了。看上去挺新潮，实际上是似曾相识的浪漫主义。
谈到组织边界开放，也不能绝对化。有一种观点认为，企业所需资源存在于外部，只要开放边界，构建平台，就能为我所用。这种观点有一定道理——许多企业的价值链都对外开放，增加“虚拟组织”的成分，但在很多情形下无法实现。高科技行业的关键资源是研发人才。由于艰深的专业知识需要长期训练，总体上是稀缺的，而且基本上被行业领先企业所垄断。所以，不存在“高手在民间”的现象——这又不是流行歌手选秀。通过所谓的开放，是不太可能整合真正的高技术人才的。当然，在游戏创意以及一些与消费相关的互联网创业领域，的确有少数天才散落在社会，但这和高科技攻关还是两回事。后者需要高尖人才阶梯式（一代带一代）、成建制（队形整齐、结构合理）地组织起来。将核心技术能力的获得寄希望于外部，在一定程度上是一种投机主义的体现。目前，国与国之间，企业与企业之间稀缺人才资源的争夺如此激烈，谁会将人才及其成果开放给我们？还有人说，互联网时代要去“精英”，不知道他指的是哪类“精英”？未来在第三次工业革命的大背景下，技术精英会变得越来越重要，怎么能去掉！在“互联网思维”的喧嚣中，这样的说法很有些反智主义的味道。
当然，对外合作研究是企业提升技术能力的有效途径。但问题是，又有多少企业认真在做这件事呢？最近几年，不少中国企业登陆美国，豪情万丈，又是买楼，又是买地。但斯坦福、麻省、加州理工大学等的合作实验室里鲜有中国企业的身影——日本企业倒是不少。再扯得远一些，现在人们热捧的一些互联网案例，像是小孩过家家，抖点小机灵博得众人喝彩，和真正的企业竞争力和产业竞争力没有什么关系。而社会资源大量凝结在混凝土的房屋建筑中，铺撒在一望无际、杂草丛生的工业园区中，又有多少花在人力资本的提升上？想起来就令人浩叹！
改革开放以来，中国经济高歌猛进，中国企业亦有长足进步，但在信息技术领域，和发达国家相比还有相当大的差距（一些基本的芯片至今都设计制造不出来）。有些方面，差距甚至有所扩大。面对第三次工业革命，我们如果再次失去机会，未来的前景就堪忧了。
中国企业家们，加油啊！
文/施炜
