作者：
乔健联想集团高级副总裁
康友兰联想全球职能部门人力资源副总裁
在1984年，11名来自中国科学院计算技术研究所的科研人员，聚集在一间20m2左右的传达室里，这个小小的传达室就是联想的前身。它一步一步发展，从获得中国科学院的20万元人民币投资成立新公司，创立中国自主品牌，到收购IBM个人电脑业务，再到收购摩托罗拉手机，联想集团从一个中国本土公司逐步发展成为了一个全球化的企业。公司内部有来自60多个国家的员工，大家在各自的工作岗位上发挥着自己的专长，使“多元化”不仅仅成为了一个口号，更是融入了这个企业的基因。在2014年4月30日，联想CEO杨元庆领取了代表IT业最高荣誉的创新奖项：爱迪生成就奖，同时，联想的两款产品：Yoga平板电脑的创新计算方案获得了爱迪生金奖，IdeaCentre Horizon多模式桌面个人电脑获得了计算机与娱乐类别的爱迪生银奖。这个成绩的背后联想实际上经历了无数多元国家文化、多元企业文化的努力磨合，最终终于达到多元文化融合的结果。
联想法则1：以智慧和魄力白手起家
柳传志团队在获得中国科学院的20万人民币投资后，开始成立新公司，当时中国的计算机行业远落后于发达国家，中国当时的个人电脑也未得到普及。但是联想经过不断地打拼，不断壮大，逐步成为了国际计算机品牌如AST、东芝和IBM的代理和经销商，业务也从内地开展到了香港。
在1990年，随着联想的第一台个人电脑286式电脑的发布，标志着联想拥有了自有品牌。随后，在25岁就加入联想的杨元庆的出色领导和乔健的营销策划下，1998年联想第100万台电脑下线，这时，联想品牌已经成为了中国家喻户晓的品牌。
联想法则2：走出“舒适圈”以实现最大增长
在2000年，新世纪到来之际，联想管理层确立了一项新的使命——高科技的联想、服务的联想、国际化的联想。为了实现这一愿景，联想首先组建香港公司，之后在香港证券交易所挂牌上市，稳健前行。
为了联想的全球化，联想进行了大力度的品牌重塑，在人力资源负责人乔健的牵头下，联想将最初的英文名“Legend”更换成了“Lenovo”，并一直沿用至今。
在品牌重塑的同时，收购IBM个人电脑业务第一次被提上议程，但是柳传志认为时机不成熟，尤其是在文化层面，联想还不能确信已经做好了充足的准备。但是杨元庆对并购热情满满，并用整整一年来推动这场交易，首先联想与IBM个人电脑事业部的同行进行了几次探索性的对话，对方全力支持并购，并感受到了来自联想的诚意。后经过反复谈判，联想在2004年12月8日宣布了这场收购——这是一个震惊商业圈的公告，被人们称作“蛇吞象”。
然而，真正的困难是在并购后，因为语言与文化的不同，并购后误会重重。并购后柳传志退居二线，由杨元庆担任董事长，而杨元庆的CEO位置则由IBM个人电脑事业部的资深高管史蒂夫·沃德担任。起初，联想没有设法调和彼此之间的差异，仍然坚持原先的方式工作，即一个公司，两套体系。但是大家仍没有放弃沟通，并克服各种困难，愿意从心底跨越文化鸿沟。
联想法则3：找到问题所在，并利用一切内外部资源来解决
并购之后，跨越文化鸿沟是联想的一个课题，由于语言不畅、沟通不利，导致了公司内部的信任危机。为了促进中西融合，联想引进了康友兰来担任首席多元化官，来解决文化鸿沟问题。康友兰发现联想最大的挑战是围绕国家文化的差异产生的，尤其是围绕着东西方之间的差异，企业文化的差异又进一步加剧了国家文化的差异。康友兰用“三条河流”来概括，代指联想员工主要来自的三家企业——IBM、联想和戴尔，各个河流各有优缺点，导致了每次在会议上大家互相指责、气氛紧张，人们需要消除对彼此的成见以及负面紧张情绪，建立信任，以促进未来整体业务的发展，联想需要一个“三河汇碧”的文化，一个正在构建中的属于联想的文化。但是，作为来自西方的员工，康友兰自己本身也会成为问题，大家对她并不买账，但是康友兰有一个信条：三人行必有我师。文化的转变不是百米冲刺，而是艰难的长跑。
联想法则4：说到做到。如果领导层都不能以身作则，就别指望员工拥抱变革。
并购完成三年后，联想依然在不懈努力打造一支凝聚力很强的团队。在洗手间安装西式坐便器，增加咖啡服务，制定联想行动手册等等在细节上做了很多改进。同时，确立了企业核心价值观：成就客户、创业创新、诚信正直、多元共赢。联想坚信，高效文化可以激发追求成功的热情，也是快速适应变化的能力，而这些核心价值就是高效文化的基础。
如果公司最高管理层都不能接受公司的核心价值理念，不能做出表率，一切都将流于空谈。在高层，文化冲突已经非常尖锐，为了推动文化变革，联想成立了正式的项目小组，项目组的指导委员会由公司董事长、CEO以及负责人力资源的高级副总裁组成，公司领导亲自出马，对整个流程负全部责任，为行动提供整体支持，对项目组的意见进行审批。
在文化整合的过程中，彼此互相尊重各自的节假日与时差，不仅学习对方的语言，还学习对方国家的利益。建立了沟通准则后，公司内部统一公司用语以避免误会，并建立一视同仁的奖励标准。2008年奥运会的时候，通过全球的设计团队通力合作，设计出了2008年奥运祥云火炬，正是跨文化团队的合作，让联想借助赞助奥运的契机，展开了名副其实的国际化品牌推广。
联想法则5：在保卫核心业务优势的同时，进攻存在高增长就的领域
保卫和进攻战略的关键在于平衡：在成熟市场和新兴市场之间，在引领PC创新和开发PC＋产品之间，在商用用户和个人消个人消费者群体之间，都需要掌握平衡之道。这又对于精通国际象棋的杨元庆来说，正是他所擅长的，和下棋一样，他经常能够提早布局，抢得先机。
在实施保卫加进攻战略之后，联想正式推出一系列企业文化战略，成为“联想之道”，即尊重所有员工的文化背景，同时利用国家和地区的差异，更好地满足全球各地用户的多样化需求。
当然，如何界定“联想之道”是一项艰巨的任务，联想不同于那些典型的跨国公司，这些公司在本土发展，之后将自己的传统和文化输出到其他国家，这意味着全球各地分公司要适应母公司商业模式和企业文化。而联想从成立开始，领导者们就反对这样的做法。
在柳传志的启发下，联想决定聚焦对业务产生深远影响的两大价值观：说到做到和尽心尽力。对于企业来说，信任的定义是“言出必行”，无论是对客户、投资者、董事会，还是对于员工。在履行承诺的同时，我们每个人都需要有主人翁精神，为自己的行动和后果负起责任。
联想法则6：企业文化不应该成为放在抽屉蒙尘的文件。只有付诸具体行动，才能保持其生命力。
为了达到“联想之道”的目标，联想制定了一系列的行动准则，即4P文化：
Plan——想清楚再承诺。杨元庆认为，在承诺之前，要脚踏实地地分析实际情况，制定可行的目标。
Perform——承诺就要兑现。代表联想之道中的“说到做到”，即建立流程，分工负责，付诸行动，取得成果。
Prioritize——公司利益至上。即主人翁意识，真正把自己当做联想的所有者；培养平衡心态，平衡短期业绩表现和长期投资目标；同时还包括“全局观”，把联想的整体利益放在首位，而各业务部门的利益次之。
Practice——每一年每一天我们都在进步。杨元庆说：主人翁意识需要我们拥有雄心，并且不断追求卓越，我们取得一定成绩的时候，不应该骄傲自满，而是应该设立更高的目标。
在新员工入职之后，都要参加关于4P文化的概念培训，在职业开始之初就理解这些文化，可以帮助他们在联想取得职业成功。同时在公司内部宣讲会等各种场合宣传贯彻4P文化。
联想法则7：个人要真正参与到文化整合之中
作为联想员工，不论是中国人还是外国人，对于去其他国家工作，尽管适应一个陌生国家的生活充满挑战，但不论是长期调任还是短期职位，他们都把这样的跨国工作看做“福利”。因为这样可以跳出自己的“舒适圈”，亲身获取全球文化多样性的一手资料。康友兰在奔波于北京与美国两地后决定和丈夫及两个儿子一起到中国生活，乔健也说服了丈夫和女儿一起到美国，乔健的丈夫为了支持乔健，甚至卖掉了自己的IT公司。这样的全球化经验可以促进本地化发展，真正的全球化领袖会将经验带回本土，并成为跨文化的桥梁。
联想法则8：敢为天下先，在全球科技发展大潮中积极进取并快速适应
敢为天下先，意味着联想要在一个多样的、快速变化的全球市场中；持续满足用户需求。联想拥有几百个囊括多项大奖的新产品，这些产品是“敢为天下先”原则的生动体现。在所有的产品和服务类别当中，联想持续创新，在全世界范围内得得到了认可和赞誉。
敢为天下先也成为了4P之后的第五个P：Pioneer。
在PC+时代，联想不仅要做个人电脑的第一，还要进入平板电脑、智能手机、服务器和互联网服务领域。2014年春节，联想宣布要花费23亿美元并购IBM的X86业务，1月29日又宣布并购摩托罗拉手机等智能手机品牌，以及Medion、Stoneware、NEC、CCE等，并购的消息令人头晕目眩，虽然从第一次并购IBM PC开始，联想就成为一家多元化的全球公司，但是当时全球化的程度也没有今天这样高，联想正在大踏步地甩掉竞争对手！
联想展示了中国和世界发挥各自的优势与长处，实现双赢合作的方式，许多国家的领导人都在呼吁合作，一个经济体的发展有利于另一个经济体的发展，实现双赢不仅对全球经济有利，对全人类也有利，实现这一美好愿望的责任落在了每个普通人身上。
