今天我想跟各位同学分享的这个话题了，跟我的最初的老本行有关，就是HR，是跟组织能力，跟组织大图，组织战略这样的一些话题有关。
阿里巴巴集团创始人之一彭蕾
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战略和文化是什么？
我经常在讲战略是什么，战略就是客户价值。我觉得战略离开客户价值不称其为战略。客户价值是什么？就是(我们的饭菜怎么让大家觉得好吃，排队的时候怎么能让大家等的时候觉得爽一点，不用那么辛苦)这些其实都是客户价值。
客户价值是什么呢？客户价值我也有一个解释，客户价值等于利益成长体验。这个是我自己十几年尤其是做支付宝到现在蚂蚁金服这六年(我自己)非常切身的一个体会。客户价值等于利益成长体验。利益是什么？很清楚，用户付了钱，我给他提供服务和产品，他有没有得到他想要的东西。我的供货商，我的销售，我的渠道，我的产品，然后我给人家创造，让他得到了什么好处，说白了，对吧。
为什么崇尚用户体验呢？有时候一个非常好的事，由于你的细节粗糙，他得到的这个过程觉得很狗血，然后很不爽，那么像这样的时候，即使你满足了他的利益，但他的体验好吗？不好，对吧？但是我想说的是，客户价值等于利益成长体验，利益是核心，但是体验本身做得好的话，可以让它事半功倍。但如果做得不好的话呢，会把它的利益大打折扣。
我们再启慧一下，这两个核心，这个公式背后，其实就是我们说战略最最重要的出发点和它最最重要的核心在什么地方，我觉得无论今天我们有多小，或者说我无论是刚做还是今天我已经是一家上市公司，或者即便是今天到阿里，我们的生态如此之庞大，那么我觉得其实这个出发点，也就是我们经常说的初心，非常重要，这是第一句土话。
第二句土话是什么呢？好，就回到我们今天谈文化，谈组织。文化就是言行举止。不管你是什么行业，是不是文化的外显最后都是透过你的言行举止来进行表达。你去一家公司，你感觉这家公司是什么样一家公司的时候，其实从你一进门就能感觉得到。(你去)它的前台，厕所看一下，那种地方其实就是很能够体现公司文化的地方。
包括进阿里，包括在支付宝，我们那个视频，放的Video，它在传播什么。还有比如说像我们的厕所，阿里巴巴的每一个厕所，蹲坑的前面都有广告(位)，它传播了什么样的东西，然后你跟我们的团队打交道，或者你的合作伙伴，你的用户跟你的团队打交道，他们在用什么样的方式跟你交流，他在用什么样的方式给你提供服务，甚至包括他的衣着，这些都是文化。所以我想今天跟各位同学分享的第一条就是关于战略和文化，我的一点非常土的理解：战略就是客户价值，文化就是言行举止。
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战略和文化的落地
文化和组织战略是按照什么样的思路和逻辑在做落地的？战略大图和我们的组织大图之间的一种连接，这个背后我们还是要一整套的思想体系，这个思想体系是什么呢？就是我们必须(今天大家各位作为创业者，你们对你今天所负责的这样的一个业务，这样的一个行业)得有很清晰的自己的一张图。这张图就是你的战略思想。
我想对各位同学说的是这张图非常重要，为什么非常重要？第一，你不能只是让自己明白这张图是什么。比如说我们今天做网游，做餐饮，或者做健康，无论你做什么，面对什么样的群体，你怎么去做这样的一个排兵布阵，让你的核心团队甚至让你的全体，站在一张图上，否则就会出现铁路警察各管一段(反正我只管我自己的就好了，跟你有什么关系)。今天大家得明白，我们是站在不同的位置上，但是拼起来是一张完整的图。
这个就是阿里的战略大图，在阿里的战略板块就是我们现在三角：电商、物流、金融。这个已经很清楚了，电商就是B2B，淘宝，天猫；物流就是菜鸟，包括我们的合作伙伴；金融就是现在以蚂蚁为核心的支付，基金，小贷，网商银行，所有的都在这。所以我们的战略图跟第一天阿里巴巴的使命“让天下没有难做的生意”是一脉相承的。今天我们的核心战略板块依然围绕着从1999年创业开始，然后不断延伸，阿里巴巴的战略有一个很全护的我们把它跟道家的“道生一，一生二，二生三，三生万物”(联系在一起)。其实这个17年下来阿里巴巴的战略就是这么一点点生下来的。
那为什么它可以生下来了，其实就是我说的”我们要不断追问，你今天做这件事情是为什么？”这个时候我们的脑子才足够清晰，然后你就会发现你今天再要去回答这个问题越来越困难的时候，你当下的布局和服务已经不足够的时候，你才基于这样一个“为什么”而做“我是谁”，才去构思出你新的一张图。因为当下你不断问的时候你会发现不够，不够的时候你就会想到要去“一生二，二生三”，然后才会有这样一个布局。这两年我们开始去做健康，快乐(就是我们的阿里娱乐，阿里影业)，包括我们的国际化。开始做这样一个布局。所以这个就是我们整个的战略大图。
所有的CEO必须要具备雌雄同体的能力，绝对是非常重要的。你不要认为我就只是管生产的，我这个东西弄完就把HR弄来给我招人，给我放人。不是这样子的，你对于整个基于战略大图过后的你的组织能力，你的人才结构，你的文化传承重点是什么。你得要带着你的HR去把这张图workout(工作)出来。而不是今天你就只负责这个部分，然后那个部分交给HR，其实不是这样。
很多HR没法跟你在这个上面相通的时候，他做出来的东西根本就是两码事。尤其是我听到很多创业者都意识到HR的重要性，我认为呢，这个还只是意识上面。因为你意识了，第一步很好，但第二步你得要带着你的HR去把你基于战略延伸出来的组织思考跟整个HR团队要有一个非常清晰的交流。这个过程，这个步骤是不可缺少的。就姗阮那个时候进来的时候正好我们从一个草台班子慢慢有点像正规军的时候，其实在那个时候姗阮和马总，我那个时候是负责HR的，我们花了很多的时间完成从战略大图到组织大图的这样的一个过程。我们做大量的培训，去讨论“独孤九剑”(每一条是什么)，你们可能听上去都觉得不可思议。
那个时候活都快活不下去了，我们那个时候关起门来讨论什么，讨论价值观，讨论客户第一是什么意思，讨论直言有讳是什么意思，这样子匪夷所思。一直到今天，我这两天做了个统计，光光这两年所有的合伙人(应该说是最贵的那群人，时间最宝贵的那群人)，我们大概这两年花了20多个工作日不做别的，专门讨论合伙人制度，合伙人存在的价值是什么？他要做些什么事情，甚至我们怎么评估你作为合伙人承担的责任和创造的价值，包括我们整个集团的未来，愿景和使命。花了20多个工作日，每年雷打不动要聚3到4次，每次2到3天。
所以我觉得这些事情一定得要投资，除此之外别无他法。所以这个是阿里的业务战略大图。然后演化为我们今天的组织大图。组织大图是什么呢？就是我们的使命，愿景，结果。结果非常重要，然后中间的三角就是心力、脑力、体力。中间其实才是我们作为组织的能量。作为我们今天组织能力，组织战略来说，这三角同样缺一不可。为什么缺一不可呢？我跟大家简单说一下，为什么这三个方面缺一不可——心力、脑力、体力。
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组织的心力
在我们的业务环境中，其实最容易做到的是什么，是脑力和体力。尤其在草创初期的时候，甚至有时候可能是体力追稳，我们就相信一点点(吭呲吭呲)把它做起来，我们就带着这种方向和目标感把它做起来，但其实越到后面你会发现，体力不支。你觉得心里(在想)我为什么要去做，为什么那么累？
我这两天在跟一个规模已然不小，应该进入到高速但是平台期的一个创业者在聊，是一个女同学。她跟我吐槽“我凭什么那么累呢？”她说，“我每天面临复杂情况，然后被投资人在后面追着屁股赶，竞争对手在市场上大家杀红了眼，团队有两三千人，也是一堆的问题”，她就觉的很累，她说“她为什么要这么累，我今天存在的意义和价值是什么？”所以说到底，今天可能作为每一个创业者，你要去做这件事情的第一天的时候，你肯定是发自内心相信某一个事情。相信这个事情，说小一点呢，就是今天我想要赚钱或者说我想成就多么大的事业，这个是一个可能一开始让你走得快但是没有办法走远的一个“相信”。
另外还有一个“相信”是什么呢？我就好这口，我喜欢做出很好吃的东西，我看到那么多人在我们这个店消费的时候他们很开心我就觉得很开心。我觉得美食当中有很多创意，或者游戏当中可以让人很享受，他有这样一种“相信”。
第三种“相信”是什么呢？我可以帮到别人活得更好，这个就是阿里巴巴当年的“相信”，就是“让天下没有难做的生意”，它解决他的生存问题，发展问题。然后到蚂蚁金服，今天我们给小企业提供贷款，为了让它在发展过程当中，它快要死掉的时候，我们助它一臂之力。所以这种“相信”是基于利他的相信，所以这些东西跟什么有关，是基于你对创造某一个用户价值之后的一种坚信一种信念有关。所以这个心力的部分是非常非常的重要。
而且我也坦率跟大家说，有些时候消耗心力的往往是一些很小的事情。比较文艺地说法，影响你走远路的往往是鞋子里的一个石头，而不是说我缺少工具，那个时候咬咬牙就过去了，但是有一些小的地方嗝得你非常难受，比如说今天投资了很多错综复杂，像我刚刚说很多朋友面临的状况，A轮，B轮，不同投资人之间不同的诉求，团队今天从草创到正规军的时候新老的融合，老的觉得你现在不爱我了，觉得我跟不上了，然后新的人可能觉得你们怎么乱七八糟的现在什么都没有，各种看不顺眼。然后你作为老大怎么去平衡这样一种状况。
可能今天你们很多做的还是创新的事情，你做这件事界限在哪，你对传统机构的冲击有没有(现在说的共享，共享经济)，他一定会有调皮捣蛋的时候，像这种时候，他会不会会想“我今天遭谁惹谁了”，我为什么要去面对这样一个质疑？我们开始从创造客户价值出发很好啊，今天突然有一天你做大的时候，你对传统行业有冲击，你对于各方面的利益，投资人，消费者，你内部的合作伙伴有各种纷争的时候，那个时候你的力量、动力来自于哪里，其实就会非常现实的摆在你面前，你究竟只是为了挣钱去做这样一个创业了，还是说你今天怀着某一种理想，想要去改变某一个现象，甚至再说大一点。人这一生有很多种不同生活方式，有些人就愿意这辈子一直这么折腾下去，他在折腾的过程中不断创造价值，为这个社会带来一些进步。
这些东西，我觉得说得现实就是业务模式背后的思考，但是说得再深一点，其实我觉得，跟在座各位创业者你们内心对自己是一种什么样的人的最后的价值判断和取舍。我一直认为，其实心力更重要，是跟后面有关系的，跟你认定你自己这辈子想怎么活，你想做一个什么样的人是有关系的。但是我相信你们每个人肯定会有这样的思考，所以我觉得心力特别重要。当你有这个(心力)的时候，你才可以去感染人，你才可以去鼓舞人，你才可以让大家为你的梦想而激动，你才会愿意去投入无穷无尽的心力，去创造，去改变，去引领。
所以我说这个画面感是什么呢？心力的画面感，很多时候，它是一种温度，一种气度(基于威信)，有些时候甚至它是一种烈度，老子就这么定了，就这么干了，碰到那种很纠结的状况的时候，就是大气，就是那一下，那这个有些时候就是烈度。还有些时候，是温度，就是你得让人觉得你做的事情是有温暖，有价值，让人愉悦，或者让人兴奋，它有这样一种画面感。
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组织的脑力
第二个了，更好理解的是什么呢？它就是脑力，今天的很多创业环境，我们在开玩笑说，阿里巴巴在创业的时候，99年，我们那个时候都还是挺年轻的(小姑娘啊)，马总那个时候也是青春年华，相当于现在80后创业的这个阶段(相当于现在80后啊，可不是，35/6岁)。那么在那个时候其实比较幸运，尽管也很难，九死一生，但是其实今天的整个创业环境比当年更复杂。但我觉得这个见仁见智了，但是这个确实也是今天形成的独特的一种现象，在当年确实是没有的。
第二个呢，今天由于在行业里资源很多，说得俗一点就是资金也很多，所以只要你但凡有一点想法的，你都能去折腾点东西出来。所以它也把整个市场教育得足够的好，你想要去发现一个尚未人所知的一个领域，你进去之后如入无人之境，就是所谓的蓝海，也比较难。
第三个呢，就是整个中国这十五年(十七八年)来，互联网的发展已经渗透到方方面面的生活，但是这个对于整个社会形态的改变，甚至意识形态的改变，它也是在潜移默化过程当中，它对于整个中国经济的转型和渗透也已经是非常清楚。所以它已经跟整个中国的社会体系没有办法分开，不管你今天做什么，你都不能逃开去。所以这个一定对于整个社会治理结构也会提出更高的要求，对于里面的从业者提出更高的要求，所以今天确实很难。
所以我再说回来了，为什么脑力变得越来越重要，你如果不足够聪明，这不单是你啊，包括你的团队如果不足够聪明，你今天根本没有办法去对付那么复杂的局面。那这个怎么做呢？我觉得其实还是要(最重要)回到最最根本的地方，就是你问自己的那几个问题，“我的客户价值是什么？”，当然也是比较哲学层面的问题“我是谁？我从哪来？我要到哪去？”就是保安经常问哲学家的问题。这几个问题在座的各位也可以每天每时每刻问问自己。只有这样子，你的脑力的源泉才不会枯竭。
你怎么去解那个题呢？“我是谁？我从哪来？我到哪去？”，后面就会说到很多组织的组织方式，就是我们团队之间怎么配合，你作为leder怎么去把大家的各种能力整合在一起。
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组织的体力
第三个，就是体力。体力是什么呢？体力就是执行力。心，脑，我脑力很强，心力也很强，但是最后你的手和脚跟不上。你的脚迈不开或者迈得很慢，或者你的手动作不够快，跟不上，那这个时候没有用，完全没有用。
我们是不是经常也会看到这样的人，他很会想，也很会说，感染力也很强，但最后你发现他很多事最后就差那么一口气。如果说你很会想，很有感染力，很有true believe，很有信念，也很有追求，但最后你没有结果，你没有达成任何的服务的用户数，大家对你的满意度，对吗？或者体现在某一个指标上面，你都没有的话，也是没有用的。
所以我们整个是围绕这三个方面构建我们整个组织的能力，这每一个能力它背后都对应到不同的管理体系和一套执行的架构。小到说你按照什么样的标准去招聘人，然后你按照什么样的方式去考核人，包括你按照什么样的方式去组织你的团队，包括你们碰到困难，碰到挑战的时候，你这个团队第一(时间)会出现什么样的应激反应，请注意我说的应激反应，就像那个膝跳反应一样，这些东西其实都是跟这三个能力息息相关的。
主讲：彭蕾
