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任正非和陆正耀:为什么“笨”人反而成功了?

作者: 来源: 日期:2016-11-22 11:38:56 人气:424 标签:

任正非和陆正耀,这两个素未谋面的企业家,在这个变化莫测的时代精神上不期而遇,如果说他们有什么相似之处的话,就是对常识的尊重,对基本商业逻辑的敬畏。


文/张良辅


谁是这个商业时代的领跑者?也许每个人会有自己心中的答案。经济观察报2015年度行业领军人物的评选中,华为创始人任正非和神州租车、专车创始人陆正耀的双双入选,提供了一个观察商业世界的不同视角。他们既不是如今风口浪尖的“互联网英雄”,也不是纵横捭阖的资本玩家,任正非和陆正耀的入选,某种程度更像是一种商业本质的回归,是一种更具生命力的商业价值观重新回到舞台中央的象征。

说来也巧,尽管素未谋面,但陆正耀提及自己最尊敬的中国企业家时,很自然地把任正非放在了第一位。这并不令人意外,任正非已是中国企业界教父级的人物,他领导的华为被很多人认为是最成功的中国公司。但耐人寻味的是,对任正非的敬意并未大规模转化成学习的热情,放眼望去,真正向华为学习的公司其实并不多。

但陆正耀是这个喧嚣时代的一个另类,他对任正非式的成功法则深信不疑。虽然华为和陆正耀所从事的出行行业几无交集,但这两个公司及其领导者的行事风格,却颇有心照不宣、异曲同工的意思。任正非曾说,“华为为什么成功,华为就是最典型的阿甘,阿甘就是一个字——傻!阿甘精神就是目标坚定、专注执着、默默奉献、埋头苦干!”而陆正耀谈到神州专车的业务模式时,也强调:“我们这些笨的人先做,勤奋一点,做扎实一点。”

任正非和陆正耀,一个说自己“傻”,一个说自己“笨”,实际上是因为他们都选择了最慢,最重,最辛苦的模式。但他们领导的公司,却有可能是各自行业里最为成功的。任正非的华为如今已经是年销售额超过4000亿的巨无霸,而陆正耀继神州租车之后,旗下第二家公司神州专车已经开启了上市之旅,估值直奔千亿。

这两个出生于不同年代的企业家,也许在成就上还无法同日而语,但他们对于商业的理解,对企业经验管理的基本理念上,却有着许多共通之处。在这两人身上,你看不到浮夸之气,“务实”是他们最显著的标签。任正非让“听得见炮火的人来决策”,陆正耀要求自己的高管每月必须做一天专车司机;华为的核心价值观是“以客户为中心”,神州则将用户体验作为重中之重;他们从不提“互联网思维”,却是将互联网技术在各自行业应用得最好的公司之一……

商业世界永远都是在快与慢、虚与实的辩证中滚滚向前,每一种存在、每一个模式都自有其独特的价值,但万法归宗,一些最本质的东西最终会浮出水面。到底谁是时间的朋友,时间一到,自见分晓。

大机会时代,不做机会主义者

2014年,中欧商学院教授李善友发表了一篇反响极大的文章《华为正在走向死亡》,这位学者认为华为由于无法适应互联网时代颠覆创新的模式,正在一步步走向死亡。李善友认为,任正非对于互联网时代“理解肤浅,与这个时代隔阂如此之深,太可怕了!”在李教授眼中,华为显然不是时间的朋友,而是即将被时代抛弃的公司,转型成功的可能性“几乎为零”。

学术上很难辩出个高低,但数字也许不会说谎。

李善友在文中说,“2011年华为提出未来若干年收入要达到1000亿美元,超过IBM成为全球最大的IT公司。要达到这一目标,华为每年需要保持20%的增长。”言下之意,李教授认为华为不可能实现这个目标。但实际上华为在2014年和2015年收入增幅分别为32.7%和35.4%,2015年的收入已经达到3900亿人民币。数据表明,这个被李善友判了死刑的公司,正在以惊人的速度增长。我们无法预测未来,但仅就当前发生的事实而已,华为的命运似乎并未朝着李善友预测的方向前进。一个被认为对互联网认识“肤浅”的公司,为什么并未在这个互联网勃兴的时代掉队?这似乎是一个非常有趣的话题。

任正非是这样理解互联网的,他说:“互联网虽然促进了信息的生产、交流、获取和共享,但没有改变事物的本质,即使在互联网时代,车子还是车子,内容还是内容,豆腐还是豆腐。”在任正非的眼中,互联网并未改变商业的本质,“拥抱变革,融入移动互联时代是必须的。但要想在移动互联时代持续成功,却需要具备超越互联网思维的商业能力。”

打个不恰当的比喻,对于互联网的理解就像下棋一样,有的人只看到眼前,有的人看到了下一步,而有的人则看到了三步甚至五步以外。任正非反复强调“在大机会时代,千万不要机会主义”,华为要有战略耐性。他认为,华为一定要坚持自己的战略,坚持自己的价值观,坚持自己已经明晰的道路与方法,稳步地前进。

商业之战也是商业逻辑之战

如果考察2015年轰轰烈烈的专车市场,我们会发现同样的思维撞击正在上演。和李善友对华为的质疑相似,对神州租车和神州专车的质疑,也从来没有停止过。核心一点无非是,一个看上去很“重”的公司——无论是“重资产”还是“重运营”——在互联网时代显得不合时宜。好像如果不整天将“互联网思维”挂在嘴边,就注定会被这个时代所抛弃。但事实果真如此吗?

中国的专车市场是由泾渭分明的两种商业模式组成:以整合社会车辆为主要方式的C2C模式和以自营车辆为主要方式的B2C模式,前者的代表是滴滴、Uber,后者则是神州专车。C2C模式的优点显而易见,在“共享经济“的旗帜下,专车平台可以迅速吸引大量社会车辆,实现快速扩张。当然,不得不提及的是,就像几乎所有与O2O有关的故事那样,这个商业模式的逻辑链条中存在不可或缺的一环——巨额补贴。

滴滴、Uber正是通过这样的方式实现了资本和市场的双重扩张。

互联网介入出行行业,无疑是一种革命性的催化剂。它改变了原有的资源配置手段,让出行的效率得到了极大的提升,从而也改变了出行行业缺乏竞争,一潭死水的局面。可以说,互联网唤醒了一个万亿级别的市场。这样可以解释为什么在过去几年里,资本对这个行业倾注了如此巨大的热情,滴滴、Uber都获得了百亿、甚至数百亿美元的估值。

这样的财富神话让很多互联网信徒们信心爆棚,以至于很少有人去认真思考,支撑这个行业的商业逻辑到底是什么。在“共享经济”的大旗下,一些让这个神话得以延续的细节,被有意无意的忽略了。

为了唤醒这个市场,滴滴、Uber投入了巨额补贴。Uber CEO特拉维斯·卡兰尼克称滴滴大约投入了40亿美元,而滴滴反唇相讥,称Uber中国至少将15亿美元用于补贴。这个数字也许未必精确,但专车市场巨大的消耗却可见一斑。那么问题来了,到底是共享经济创造了这个市场,还是巨额补贴创造了这个市场?这二者之间有什么区别?

在专车行业,陆正耀是也许是少数愿意回答这个问题的人之一。在他看来,互联网专车平台的商业模式,有一个重要的逻辑漏洞,就是边际效应递减的原理在互联网专车模式中并不成立。不是说一个平台的拥有的专车越多,其边际成本就越低,直至趋近于零。因为借用任正非的那句话,“在互联网时代,车子还是车子”,每增加一辆车、一个司机,成本就会相应的增加。所以如果处理不好资金成本和管理成本问题,车辆的增加与这个平台是否赢利之间,并没有必然联系。

有一种理论认为,互联网可以创造一个生态圈,在这个生态圈中实现培养忠实用户并实现交叉补贴。而营造这个生态圈的方法就是先投入巨额的补贴,将流量吸引过来,有了流量其他一切问题都会引刃而解。这是一个VC很喜欢听的故事。以至于陆正耀开玩笑说:“现在很多创业者,不是2B,不是2C,而是2VC。”

然而,这个模式的逻辑漏洞同样明显。补贴模式有一个前提,就是通过这个方式建立的生态圈,不会被出价更低的参与者所破坏。例如,如果通过补贴将专车做到出租车的水平,固然可以吸引很多客户,但一旦有一个竞争对手将价格做到公交车的水平时,你的客户迅速会流向你的竞争对手。滴滴、快的最终由对抗走向合并,就是双方都认识到了补贴逻辑的巨大漏洞。现在滴滴和Uber继续进行的补贴大战,除非双方也最终走向合并,否则必然是一场遥遥无期的消耗战。

如果不能破解在商业模式、中国政治生态等方面致命的逻辑漏洞,滴滴、Uber推行的共享经济模式,就极有可能是演变成一个巨大的财富泡沫。如何破解?任正非其实有一套思维体系值得借鉴。他认为在商业模式处在颠覆性创新的大时代面前,今天的颠覆者很可能会变成明天的被颠覆者。因此,真正具有长远事业理想的企业家,构想的绝不仅仅是如何向新的商业模式转型——从电信网走向互联网,更进一步在思考如何能够建立一种长效的机制,让企业具备超越商业模式的变革创新能力。

超越商业模式,本质上就是一种返璞归真。“产品好服务好价格低,是华为赢得客户,生存下去的理由!”任正非的总结言简意赅。

和自己赛跑的人

对于任正非的观点,陆正耀是高度认同的。“共享经济肯定是大的趋势,但必须考虑各个行业的特殊性,体现在每个行业的特点也不完全一样。”陆正耀认为。如何结合共享经济的优势,把专车产品做好,是他努力思考的问题。

在陆正耀看来,Uber模式在美国和中国有根本性不一样。美国出租车很少,二是出租车很贵。中国是出租车很多,并且价格便宜。这种情况下,一些所谓的专车在中国直接降把价格降到出租车以下,这个商业逻辑不一成立。同时,在美国因为汽车普及率很高,养车成本很低,有车一族的时间价值和出租车司机差不多。但是在中国,城市里有车一族时间价值会比出租车司机是要贵,因为中国拥有汽车的还是相对高端的一部分人。

所以陆正耀在神州专车的模式中,对共享经济进行了中国化的改造。他认为,神州专车的B2C模式,是共享经济在中国更为可行的一种实现方式。“相当于原来每个城市、每个企业都有自己的车队,现在没有了,每个老板都有自己的车,现在不用了,放在专车公司里面共享。这个东西并不影响,或者说消灭共享经济。”他说。

在这样的架构下,陆正耀认为,专车本质上来说是一款服务产品,在将乘客从A运送到B的过程中,跟所谓“互联网思维”的关系是不大的,“专车一定是安全为主的,舒适很重要,标准化很重要”。

陆正耀承认这个模式会很“重“,但这个“重”主要体现在管理运营的难度上,而非资产上。“我是一开始就喜欢重的东西,现在越来越多人也开始喜欢重的东西,做商业没有太多取巧的东西,你怎么样的做法,怎么样的出发点,出来的结果还是不一样的。”他说。

一个颇为有趣的现象是,无论是滴滴还是Uber,都不把神州专车视作最大的威胁,这与体量大小并无多大关系,最根本的原因恐怕是,他们根本就不在一条跑道上。同样,陆正耀也不觉得谁是神州的强劲对手。他将两种模式比喻称安卓和苹果的区别,他希望神州专车能实现苹果式的极致体验,而不是同时关注多个不同的市场。这颇有点像任正非“削足适履”的理论,即面对创新,要“先僵化,后优化,再固化”,而非一味的跟从、发散。

“网络可能会把一切约束精神给松散掉,若没有约束精神,我们还会不会是一个主洪流滚滚向前进?”任正非说。

任正非和陆正耀,这两个素未谋面的企业家,在这个变化莫测的时代精神上不期而遇,如果说他们有什么相似之处的话,就是对常识的尊重,对基本商业逻辑的敬畏,而这些,可能是这个时代越来越稀缺的品质。

干货分享:任正非和陆正耀怎么说


关于商业模式

任正非:你们这棵桃子树上一定要结西瓜,不能就只结桃子这一种商业模式。

陆正耀: 我觉得“重”的东西才有壁垒, B2C模式在运营上是“重”的,但好处是产品标准化,成本结构可控。

关于互联网思维

任正非:互联网还没有改变事物的本质,互联网是改变了做事的方式,使传送层级减少,速度加快。

陆正耀: O2O并非纯互联网公司,赢者通吃的理论在这行业行不通。

关于产品

任正非:开发可不是一件容易的事,你要做好投入几十个亿,几年不冒泡的准备。

陆正耀:我是坚定的产品主义者。我这款产品一定要做好,做到极致,我服务的这部分客户,服务到极致就好了。

关于竞争对手

任正非:华为的竞争对手就是我们自己!

陆正耀:神州专车的生存发展,并不是建立在把别人都“打死”的假设上。我靠的一定是客户体验、成本结构。

来源:经济观察网

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