良好的管理流程是执行企业决策、发挥企业能力的重要条件。然而，在这个快节奏的商业环境下，管理流程需要足够敏捷，才能实现必要的、及时的变通，服务企业变革。
敏捷近几年成为高频出现的商业术语。战略决策者鼓吹“战略敏捷性和战略弹性”的重要性，IT专家宣扬需要“敏捷”的软件开发。尽管这一概念越来越受到人们青睐，但我们认为这一术语的本质含义却是被错解了。
敏捷性应该是指企业维持及时、有效、稳定、高效运转的能力。敏捷性的主要特质是可重复、可再现。拥有这一特质的企业会不断根据市场变化调整自身，如投入新产品或撤销旧产品、进军新市场或者放弃表现不佳的市场以及开发新的能力等。为此，管理流程必须能够有效支持企业这些适应市场的变革。
研究1980年到2012年的分布于22个行业的跨国公司业绩数据，我们发现了四条保持企业运转灵活的方法:
1.拥有很棒的决策流程，能够指导企业的目标、方向和市场定位，支撑“坦诚文化”——这是一种有利于员工积极参与高层决策的文化氛围。
2.建设敏捷的“感知”通道，联系起企业和外部环境，确保企业能顺利、准确地感受并理解市场的变化。
3.设置常规的试验流程，让企业尝试各式创意，帮助企业不断学习、发展。
4.最后是有效的执行实施流程，以优化每天的产品、运营、组织和系统，更重要的是能协调新的能力、商业模式和战略。
惯例与既定功能可以保证企业通过不断重复这些流程与功能，高效、可靠地完成商业行为。例如，降价、提升产品质量能让企业与市场保持契合；或者，优化用户体验、减少在新市场实现盈利的时间成本等，能为企业的发展提供明显的优势。
敏捷性恰恰是保证企业内部出现改变时，上述惯例与功能能够得以继续、企业能够持续盈利的关键。为了获取敏捷性，企业必须拥有敏捷管理流程，确保计划安排、组织架构、内部控制和激励措施能因地制宜，催动惯例与功能的持续运作与有效变通。
良好的管理流程能将公司的资源与战略有效结合，并且持续推进“计划-实施-检测-投用”的一体化流程，将公司的主要注意力和资源，向有助于企业实现经济目标的道路上引导、推进，不断提升公司运作效率，实现对公司而言最重要的活动。当然，有一点要说明，尽管管理流程是企业发展的要点，但并不是全部，也需要其他方面的配合。
在调研的企业中，法国派丝格（Brioche Pasquier）和美国奈飞（Netflix）在敏捷管理流程上都做得非常好。
1. 法国派丝格
法国派丝格成立于1974年，是一家从家庭作坊起步的高级法式甜品集团。派丝格有一项非常重要的三年期优先行动战略，这一计划由公司与广泛的行业参与者共同制定，是制定半年计划与产品生产周期的基础。此外，每一家生产与销售分支机构都对所在区域市场自负盈亏，公司则负责制定有利于当前和未来的激励政策。例如，如果三年期计划瞄准了业务拓展能力的提升，那么地方生产与销售分支机构的计划也会将目标定在这个方向。
这一优先行动战略还包含一套自下而上的操作模式。每隔六个月，经理会在团队内召开一次2-3小时的“迷你对话”，鼓励员工提出工作面临的困难、公司缺点、机制障碍以及改进办法等。虽然大多数创新都应用于地方，但也可以对整个企业提出建议。然后，产品经理和关键部门负责人会一起开协调研讨会，并在该地落实总部提出的优先行动战略。所有的过程只需要数周。
最终，新项目与主动权协调，深入个人与团队的改善提升计划，不断聚焦如何提升当前绩效或者让闲散的资源得以利用。
时间一长，这种一年两次的提升计划已经取代了述职，所有员工和团队都会在半年一次的会议中总结工作、发表意见、展望未来。派丝格还会利用这一机会发放现金奖励，给予那些提出了建设性意见并且获得了有效成果的个人和团队。
2.美国奈飞
奈飞的管理哲学可以概括为“自由与责任”。公司希望所有的经理都能成为企业管理者，给予他们高薪以及极高的自由度来开展工作，而不是用一系列的条框规则约束他们。
与这一管理文化相应，该公司的计划和目标协调流程都是从每季度一次的业务回顾会开始的。每个人离开会议桌后，都能对关键问题有一个清晰明确的理解：什么是重要的、什么起作用什么不起作用、公司下一步将怎么推进每一款产品和市场增长。这些信息将到达公司上下每个人手上。在奈飞，经理和管理者没有太大区别，都负责计划、领导和管理。每个人都可以成为领导，可以积极主动地决策、影响他人。这种共享氛围能够有效促进员工的观点产出和创新，公司内部的透明度很高。当然始终保持与公司战略一致、团结共进并且用正当手段达到目标是底线，违反者将被辞退。
我们发现，拥有一个良好的基础——设计完善、执行到位的管理流程，仅仅是灵活性的先决条件（必要条件），还不是充分条件，持续的良好绩效表现需要这套管理流程拥有足够的敏捷性，使得管理流程的变化在必要的时候迅速发酵。
例如，派丝格从只有一家工厂的地方型小奶油蛋糕厂发展成一家多工厂、多产品和产品工艺的集团公司，不断探索学习如何安排复杂的国际供应链、适应国际市场环境，一直立于不败之地。奈飞从建厂至今已经进行过三次战略转移——从出租DVD到在线影片租赁、从争取地区销售权到自己开发内容，从使用第三方的服务器到自己建设、运营内容分发系统。当下，奈飞正在学着像一家国际企业那样遵循国际规则开展运营。这都在一定程度上受益于该公司敏捷的管理流程。
当然，不是所有的管理流程都一定要敏捷——柔性和迅速。例如，派丝格的生产和物流管理流程以及奈飞的核心业务都保持着足够的稳定性，采用的是不断完善的策略；而注重适应性的管理流程，如资源分配、绩效考核、新产品研发等，则应保持足够的柔性和迅速。
首先，敏捷管理离不开柔性，即不受条条框框束缚、保持高效运作的能力。因此，柔性管理流程并非简单的流程完善，而是要求拥有清晰的目标，公司员工都要了解设计柔性管理流程的目的以及自己在其中需要发挥的作用。此外，所谓柔性，限制要少。
派丝格的优先行动战略流程就很柔性：所有员工都知道该战略的目标，企业内部也广泛接受这一设定——拥有自上而下的战略规划和自下而上的“迷你对话”。 奈飞的业务回顾会与之类似，能够不断将企业目标上传下达；“自由与责任”的管理哲学给予经理们广泛的行动自由、充足的发挥空间，从而实现柔性的产品设计与市场推广等。
其次是迅速，柔性也需要及时性作为保证。企业要契合市场环境和商业形势变化。敏捷的企业能让流程的生命周期与环境、业务的变革速度保持同步，如以一段时间内的项目考核绩效。而传统企业往往遵循僵化的时间节点，譬如一年为期考核绩效。对与错的评判逻辑很简单：如果盯着僵化的时间目标（如一年期），那么市场一变化，员工其实就是盯着过时的目标在工作了，而事实上的当下，他们应该可以做一些其他更正确的事情。此外，迅速与否也取决于简单和透明度。
以派丝格为例，它的优先行动战略是半年一次，而奈飞是一季度一次；此外，奈飞的高管们会保证他们手上的信息能及时传递给员工，保持足够的透明度。
追求革新的组织结构、打破常规、敢于质疑管理与领导是当下企业生存发展的重点，但是，光这样还不足以组建一个高效率、高适应性的组织，我们还需要敏捷管理。敏捷的企业不是一夜打造出来的，需要足够的耐心与投入。事实上，再“敏捷”的企业也不是尽善尽美，总有经理会表示“我们还在探索学习”。敏捷将是今时今日企业成败的关键。
