有7个要素影响着领导团队的有效性。
1. 构成：团队领导，成员边界，数量明确，能力互补。
2. 价值观：定义、磨合、形成共同的价值观，并践行之。以价值观影响追随者。
3. 目的：明确、整合、形成共同目的，管理共同目标与个体目标的平衡。
4. 信任：真我、互信，强化互相依赖的纽带，建立亲密的合作关系
5. 运作：团队内部的运作效率，包括如何分配资源、沟通信息、协作、解决冲突，以及决策机制。
6. 影响力：对领导团队外部上下左右360度的影响力。
7. 演进：领导团队与时俱进，在自身数量和质量上的新陈代谢。
领导团队往往各有特点，这是因为处于团队生命周期的不同阶段、团队所在企业的性质等都会给领导团队带来差异性。身处当前在变革中发展的大环境下，许多领导团队普遍处在团队初步到位、仍需不断磨合的阶段，比如有新的核心成员加入，企业需要变革重组，创业团队刚刚组建等。
因此，对于这些领导团队来说，要提升团队有效性，关键是要在价值观、共同目的、互信、化解冲突等方面下功夫。正是这些要素，会让领导班子“拧成一股绳”。互信、价值观、共同目的是团队的黏合剂。而鼓励开诚布公的沟通，鼓励建设性冲突，并妥善解决冲突，是逐步磨合出一个战斗集体的必由之路。
对于上述这些要素，该怎样引导领导团队展开研讨，并让团队成员在引导下找到自己的行动方案呢？
价值观的“高大上”特点往往带来难于落地的挑战。因此，问自己这些价值观“与我何干”远比把句子写在墙上重要。
领导团队内部可以就下面一些内容展开讨论、分享和行动：
我们是否了解彼此的价值观？
它们的共同点是什么？
我们的共同价值观如何对标企业价值观？
作为领导者，我们如何与员工沟通、践行相同价值观，创造价值观的共鸣？
正是为了共同的目的，团队成员才走到一起。没有这个共同目的，就无法形成团队。而领导团队的共同目的，就是如何一起把组织带向共同目标。
这需要领导团队思考：
我们领导团队的共同目标是否清晰？
我们的目标和整个组织目标的关联度如何？
我们如何强化这个目标的“共同性”，而非只是分解目标，鼓励各干各的？
我们如何一起以目标来引领他人？
互信是团队得以有效运作的基石。而高管成员之间的互信往往比基层员工之间的互信更难建立，往往带有公司政治的色彩；同时，高管成员之间互信的缺失，带来的打击是毁灭性的。
提升互信需要从团队成员自身做起：
我是否鼓励开诚布公，还是喜好奉承拍马、阳奉阴违、心口不一？
团队成员是否关心同伴，还是各管各的“自留地”？
成员个人利益与共同利益之间如何平衡？
成员之间是否值得信赖，在需要的时候愿意伸出援手？
成员之间是公事公办，还是逐渐建立亲密、温暖的人际关系？
团队形成过程中的冲突是不可避免，也有其正面的作用，并非像有些人主张的那样，应该刻意掩盖或者极力避免。
领导团队成员往往代表了不同的下属团队、不同的职能或者区域，他们各自对于资源的需求带有天然的冲突。团队领导需要让成员理解，没有冲突，就没有磨合。
因此，必须保护并鼓励开诚布公的行为，运用一些测评工具了解彼此的性格或者偏好，提升情商，及时把控破坏性冲突，并着力将冲突转化为成员之间进一步的相互了解和信赖。
