我比较多的研究大企业能不能活下去？这个研究工作持续了我二十多年的时间，一个企业要活下去，真的不太容易。在我经历的这20多年研究当中，曾经很辉煌的企业，现在已经看不到了。所以我就一直问自己一个问题：企业到底怎么样才能活下去？或者说，企业怎么样能够持续领先？
这是一个蛮出名的研究，在1912年，曾经在世界上前100强的企业有100家，到了1995年，仍是世界前100强的企业，只剩下20家。更可怕的是，有49家企业甚至都不存在了（被收购、破产或者收归国有了），所以，长期保持领先对任何企业都是一个非常大的挑战。
我给自己设立了一个研究方向：找寻出中国企业成长的模式，我开始去想，一个企业如果想持续领先，到底最关注的问题是什么，在不断地访问、研究之后，发现它们实际上关注十个问题，这十个问题包括：企业起飞的内部动力、企业的管理方式、企业起飞的外部动力、企业的发展战略、领先企业的文化特色、核心竞争力的主要来源、如何具有快速反应能力，持续领先企业的内在特征，如何主动布局企业转型等。
如果从企业本身角度来看，怎么样保持在领先的基础上，持续不断地成长？我把研究范围界定行业先锋身上。
行业先锋在中国
之所以将研究范围界定在行业先锋身上，是因为在我的研究框架中，一个优秀的企业有八个要素构成：成长性、创新性、环境匹配力、领导层、价值链、产品及技术、治理结构，以及全球化的能力。我当时遇到了一个难题，在1992－2002年这十年当中，我收集了将近三千家企业的数据，最后发现没有中国企业符合优秀企业的标准。于是只好对自己说，那就算了，既然没有办法研究优秀企业，那就研究领先的企业就好。
迄今为止，我还没有办法回答，中国哪个企业是优秀的。举例来讲华为，我们都知道，2016年的华为已经非常厉害，营收已经5200亿元人民币，它拥有17万员工，其中超过60%是研发人员。我跟踪华为的时间非常长。但是按照优秀企业的模型来讲，领导层必须经历两代，但是华为的领导层还是任正非第一代领导人和第一代创业群体。这可能恰恰就是压力最大的地方，我期待看到华为第二代领导层的出现。
按照行业先锋的选择标准，我最后定出来五家行业先锋：宝钢、联想、海尔、TCL、华为，国外参照公司十家，侯选公司十家。大家可以看到，无论国际还是国内，在1992－2002年这些很优秀的公司当中，今天已经有一些不复存在了，这就是我们看到的这十年的变化。
从起飞到领航：成就“行业先锋”的四个关键因素
我开始研究它们为什么可以领先，试图找到规律性的东西，有四个导入模型，有四个导出的结果，我把它称之为领先企业的成长模型。这个模型当中最核心的是什么？
首先就是领导人必须是英雄领袖，他必须对行业有贡献，也就是说，他不能够在企业发展过程当中，把行业给伤掉。我花了很大精力研究中国的家电企业，在我开始研究的时候，最厉害的家电企业是一家电视机厂，可是在最后，侯选的时候还是把它拿掉了，原因就在于这个企业很有意思，它自己非常强大的时候，却只是顾及自己的企业发展而没有推动行业，它就做了一个很特殊的战略，把显象管垄断掉，其他企业根本连显像管都买不到，后来其他彩电企业找到别的方式解决，市场格局才可能会变。如果是这样，企业最后其实也不会发展得非常好，正如我们所看到的那样，这家企业后面的发展，也是不尽如人意。领导人的胸怀，或者他的梦想，或者他的价值追求，如果是不够的，最后它就没有办法成为行业领导者。
一个好的领导者，他带领一个企业的时候，很重要的是要发展人，在发展自己的同时，要发展别人，如果对人不够敏感，其实你是没有办法真正的推进。
第二个要素就是管理方式。我在界定管理方式的时候，花了很长时间，找不到合适的词来表达，后来终于找到了合适的词，叫“中国理念、西方标准”，领先企业有一个共同的特点，他们既严格遵循西方的制度安排、契约精神，又非常了解中国文化，没有简单移植西方的东西。
我前两天跟任正非交流，他讲了一个观点，我内心非常惊讶，在华为，只要你是一个优秀的人，围绕着凤去筑巢，绝对不是“筑巢引凤”，哪怕你只有一个人，在偏远地方，只要你是最重要的人，华为就在那个地方给你设一个实验室，不需要你挪动，不需要改变你的生活。当我们跟聊到这个的时候，就问他，“员工会不会因此对华为很感恩呢？”他讲了一句话，我心里真的蛮震动，他说：如果员工有感恩的心，说明一定给你东西给多了。我们只需要契约，不需要感恩。我就问我旁边的学生，在华为工作十几年，“你对公司想的最多是什么？”她回答说：“我们想的最多是责任。”这就是华为，17万员工的华为，和它的管理模式。
华为不是简单地引进西方的理论，我们普遍讲“以人为本”，华为是以执行为本，所以它强调“以奋斗者为根本”，绝对不强调“以人为本”，因为在中国，很多都是社会人，并不是职业人，简单地谈“以人为本”没有用。
第三，在市场努力当中，这五家企业非常实事求是，它不会简单地讲说我要做品牌，更重要的是，我必须传递到消费者那里，所以我将它称之为“渠道驱动”，优先于“品牌驱动”，这就是他们在市场的能力当中。
第四，利益共同体。五家企业在战略上的安排，完全按照利益共同体方式来做的，没有仅仅简单谈竞争战略。1992－2002年这十年当中，大部分公司都在谈“竞争战略”，这些领先的公司却在谈利益共同体。
所以，企业要想领先，至少在领导者、管理方式、市场以及战略当中走出自己独特的路。但是，光有这个不够，还有一个很重要的部分，它们获得了企业自己独特的东西，我把它称之为“导出因素”。
第一是企业文化，企业的文化在我所界定的五个行业先锋企业当中，其实都非常明显，它们都能够找到一个属于自己的独特企业文化。联想最重要的是“发动机文化”，它要求不断地激发所有的人，而在华为，最重要的是“自我批判”的文化，华为一直强调自我批判精神，绩效考核完成后，需要360度的自我批判通过之后，你才可以就任明年的下一个岗位。这其实是很明确的危机意识的概念。
很多人问我，企业家是不是就代表企业文化？我的回复“不是”。企业家代表企业文化，只是在创业阶段。当企业发展到第二阶段，应该是管理者代表企业文化，发展到第三阶段的时候，员工代表企业文化，当这三个阶段走完了，企业文化才算建完。很多时候，企业家还在代表企业文化时候，应该说这个企业的创业阶段还没过，不管企业的历史有多长，不管企业的规模有多大，其实企业还处于创业阶段。只有员工代表企业文化之后，愿景驱动的企业才会具有竞争力。
第二点关于核心竞争力，我们很多时候在谈企业核心竞争力的时候，没有认真理解它到底是什么概念，核心竞争力其实是企业战略和市场之间的匹配能力。所以，它在很大程度上，是要在市场当中被检验的。
第三个是响应速度，怎样因环境的变化而不断去做变化，不断调整。
最后一个是愿景和使命。
我在第一个十年当中，1992－2002年研究中国五家领先企业，我得到一个基本模型，四个导入因素，四个导出因素，做了一个很多管理学教授比较怕做的事情，带着这个领先模型到企业当总裁去了，我去的时候，和企业团队一起，把企业带到行业第一的位置。因为我运用的就是这个领先模型。我选了一个我不熟悉的地方——山东，本来我是广东的，我还选了一个我不熟悉的行业——农业，本来我所有的研究都是在市场化程度比较高的家电业，我给自己设了很多挑战，我到山东六和集团当总裁。实践证明理论是有用的。管理理论对实践是有帮助。当我带着这个模型到六和集团之后，用了不到两年的时间，的确就把六和集团带到了行业第一的位置，用的就是这这套理论。
我在六和集团实践之后，把《领先之道》这本书正式发表出来，这本书是2004年正式出版的发表。我的研究工作没有停止，因为我设置了三个十年，第一个十年是1992－2002年，就是我刚刚介绍的这些年，第二个十年是2002－2012年，2002－2012年其实有了一些巨大的变化。
创造、再创造：行业先锋的持续发展
第一个变化就是环境的变化。从2002年开始，你会发现不确定性变的非常多，可能机会更多，因为它是从无序进入到混沌，从混沌到自由，从自由到0，0就包含所有，所以现在是最好的创业时间，跟不确定性有关。
第二个最大的改变是，增长的来源变了。我们以前的增长其实是可以来源于自然增长，就像我们GDP一定涨那么多的，投资拉动一定是那么多的，出口海外拉动一定是那么多的。现在你会发现没有了。我们也可以看到更大的改变是什么？对环境，对于增长这些问题的理解变了，我们以前增长来源于刚才说的所有外部条件，可是今天我们所有的增长可能都是要来源于你的创造，完全变了，我在企业当中，告诉大家，现在的事实都是被创造出来的，所以别人问我，你要不要预测，我说不预测了，为什么不预测，因为预测不了。创造的未来就是你的未来。
再来看这五家企业，环境要素变了，企业的变化其实挺大的，我的运气还算好，第二个十年，这五家企业都发展的不错，所以我当时第一本书，2004年发布《领先之道》的时候，他们问我：你为什么研究比较大的企业？我当时要求企业的起始规模300亿元，后来他们又说：中国大量都是小企业，这套东西小企业能用吗？我说“能用”，因为我选去做测试的企业只有20亿元，我把它带到100亿元，所以可以用。为什么选大企业做研究样本？其实我是有私心的，因为大企业抵抗风险的能力会强一些，因这个研究设计的时间跨度较长。比较庆幸的是，第二个十年，这五家企业依然处在领先的位置上。
这五家企业继续领先的原因是什么？它们在第二个十年具备了五个很重要的素质。这五个很重要的素质使得这五家企业在第二个十年继续领先，所以《领先之道》的第二版2014年出的，每十年更新一次。2014年也还叫《领先之道》，好像一切都是很巧合，第二个十年当中，我依然重回企业当董事长兼CEO，2003年在六和当总裁，2013年又在新希望做联席董事长兼CEO,回来的原因就是他们遇到了同样的问题，在经过第二个十年的时候，这个企业开始出问题，于是又重回企业。重回的时候，我还是运用研究理论来支撑，这个支撑在于五个要素，其实在里面发挥作用。
第一个“用户至上”。比如海尔，海尔在这十年当中做了非常巨大的能量，把这个企业变成面向互联网的企业。一个传统制造企业面向互联网，使得整个企业的柔性非常漂亮。
第二个是“危机意识”。比如华为，华为在第二个十年当中增长非常迅猛，到2015年，超过了世界第一的爱立信，最重要的是它对技术的投入，5G的短码全球标准，是华为的，苹果公司也要向华为购买很多专利技术。
第三个是“让失败变得有价值”。比如，TCL是这五个企业当中唯一一个在第二个十年当中出现亏损的企业。你会发现，并不是所有企业都是一帆风顺的。在2006年出现亏损的时候，TCL开始做“鹰的重生”，使得它又重新恢复过来。
第四个是“合作与竞争”，第五个是“全员创新”。比如，联想和宝钢在第二个十年，都是更换过领导人的，但是他们保持领先是源于具备了新的素质。
我选择这五个企业，刚开始选的时候设了好多边界，国营、非国营，上市、非上市，面对消费端的企业和面对非消费端的企业，等等，这五个企业是这么选出来。这五家企业在第二个十年，发展得都顺利，源于它们拥有了共同的五个素质：用户至上、危机意识、让失败变得有价值、合作与竞争、全员创新。
领先，再领先
现在，我启动第三个十年，我们来看看到底能不能找出一些规律性的认识，帮助更多的中国企业能够真正地进行持续的进步。第一个十年，中国的企业是求规模，第二个十年中国企业学会与变化共赢，第三个十年就是要通过创新驱动。但是这个创新驱动到底是用什么东西去驱动，用组织平台、个体还是用什么？2015年，我写一本书《激活个体》，实际上告诉大家，整个互联网的改变，让组织管理有很大的挑战。
结束语
在今天，我们遇到三个最主要事情，第一个事情就是经验没有用了。时下最热的一件事情可能就是机器人打围棋赛，已经打到没有输的记录了，我看的最认真的一场是机器人跟聂卫平打比赛，结果聂卫平还是输掉了，我难过了半天。后来我反复琢磨聂卫平为什么会输，连棋圣也会输呢，有机生命、无机智能，这太可怕了，无机智能可怕在什么地方？就是他的思维方式，第一，他每下一步棋都是全局布局，每一步都是全局的，没有不是全局的步骤。第二，他没有经验，所有的著名棋手都有经验，都有棋谱在脑子里面，但是机器人没有任何经验，你做什么选择他对应做什么选择，完全是动态应对，你就没招了。所以，这个时代最大的特点就是经验可能是你的障碍，“成功乃失败之母”。
