首席创新官——推动企业走向持续创新的重要机制和抓手

这是一个创新的时代，创新的时代需要创新的企业。当企业的发展由原来的要素驱动和投资驱动变成创新驱动，当创新与运营一起成为企业活动的重要组成，企业原来适应常规运营的治理架构和管理模式需要重构和更新，创新驱动的转型和变革正逐渐成为我国企业当前发展的主题，如何打造一个创新型企业成为摆在企业管理者面前不可回避的现实挑战。对快速成长的初创企业来说也是如此，如何将初创期的创新经验和激情变成企业长期可持续成长的不竭动力和发展基因，成为创业者走向企业管理者的最大考验。

《首席创新官手册》试图从企业创新治理和创新管理的角度出发，探索企业可持续创新的实践途径，而启动企业成功创新的那把钥匙，就是培养自己的创新领导者。

创新是个挑战常规、突破现状的叛逆行为。如果说个人的发明创造可以依赖于诸如逆向思维、敏锐洞察力和聪明才智等，打造创新型企业和推动企业持续创新则是个相当复杂的任务，其本质就是一种组织变革和转型，牵涉到企业战略、组织架构、文化机制、资源投入等公司层面要素的转变，而这不是公司中下层或者个体创新者可以做到的，必须公司最高管理层的直接参与和领导。无论是自上而下的创新战略落地，还是自下而上的创新活力激发，都需要强有力的领导力和满足创新需要的环境氛围与平台，无疑这背后需要一批懂创新、会创新的创新领导者来创造和支撑。对此，国际上创新领先企业的做法就是专门设置自己的高级创新领导者——首席创新官（Chief Innovation Officer, CInO或CINO），如帝斯曼、IBM、可口可乐、空客、美国航空航天局NASA、AMD、赢创、大都会人寿、以及中国的平安保险、海航集团等公司或机构。而有些优秀的创新企业更是直接让自己的CEO或最高领导者承担起这个神圣的角色，如苹果、谷歌、宝洁等杰出创新公司，以及国内的海尔、华为等创新领先企业，他们成功创新的背后都有强势的创新领导者如乔布斯、埃里克·施密特、雷富礼、张瑞敏和任正非等发挥着巨大的引领和推动作用。当然还有更多的企业是把首席创新官代表的职责赋予高级（创新）副总裁、首席技术官、首席设计官等某个人或某些人身上。

但无论具体什么形式或名称，这代表着首席创新官这个角色或其代表的职责对于创新型企业来说具有越来越重要的作用，更多的企业开始选择由他们负责推动和引领公司的创新业务和创新能力发展。这些以首席创新官为代表的高级创新领导者，就是《首席创新官手册》要深入讨论的主题。我们将揭示其中的规律和原则、方法，总结国内外最佳实践，为如何利用这种创新治理和创新管理模式推动企业可持续创新探索一条切实可行的途径。

很多典型创新公司设置了自己的首席创新官

到底什么是首席创新官呢？首席创新官看起来好像是在原来复杂的官僚体系内以创新的名义再插入一个光鲜的职位和头衔，但其实远非如此。

首席创新官是公司或组织的高级创新领导者，其使命就是推动企业的创新活动持续发展。

首席创新官代表一种卓有成效的创新治理模式。对于创新型企业来说，创新与日常运营并驾齐驱，日常运营创造利润确保企业生存，创新创造新机会让企业未来还能继续生存。那么企业的治理架构也应该与这两大核心任务相适应，因此《首席创新官手册》提出未来的治理架构应该是首席执行官领导下的首席运营官与首席创新官各司其职，首席运营官负责当前的市场和业务，首席创新官则负责未来的创新机会和增长点。当然这是一种理想化的概念模型，还需考虑企业实际情况和创新发展阶段。因此我们更愿把首席创新官看做是全面负责创新管理或领导的职责和角色。现实中有的企业可能专门设置首席创新官一职，也可能是将这种职责或角色全部或部分赋予某个高级管理者身上，甚至是首席执行官身上。前面提到的苹果、海尔等公司其实就是把首席创新官的职责赋予其首席执行官或者公司最高管理者身上，其实这是一种最优状态。富有挑战性的创新领导任务如果能够和公司或组织最高权力结合，将有助于保护创新活动和破除障碍及阻力，只是现实中很多公司最高领导者不一定有足够的精力专心投入这项挑战性工作，而是从创新治理的角度专门委任一位专业的首席创新官。所以，本书更愿意以“首席创新官”这个名字代表这种创新领导角色，而不是简单称为创新领导者，或者仅看作首席执行官的附加职能。

首席创新官更是企业创新管理的需要。创新需要适度的管理，而且创新管理非常具有挑战性。创新是个从创意到商业化的复杂、漫长的链条，不仅环节多，环节之间特点各异，而且每个创新环节形式多样，千差万别。加上创新需要面对各种不确定性及其带来的高风险，如何有效管理创新和提升创新效益成为创新管理者的巨大挑战。具体来说，创新不仅仅限于那种偶然的头脑爆发或灵光一现，自下而上的自由创意活动固然不需太多控制和监管，但其背后仍然需要各种创新资源、平台和环境的支持，需要一定的创新目标和业务约束，后续的创新产品开发、测试以及商业化更需要多方协作沟通，需要各种技术资源和知识的导入，以及基于各种指标的技术和商业评估，等等。尤其对于企业来说，创新已远非简单一个或几个项目，它更应该以一种多部门协作的、系统化的组合方式持续推进。因此企业需要通过科学的创新管理来不断优化和提升创新能力，否则很快就会失去发展后劲。首席创新官就是要履行创新管理的职责，将创新作为一种投资，通过创新管理来实现创新效益最大化。

因此我们说首席创新官已经不是一个简单的职务或头衔，它代表企业将通过首席创新官这种创新治理模式来系统推动企业的创新工作，并通过有效的创新管理来不断提升企业创新能力，实现创新驱动的可持续成长。

这种创新治理和管理模式对我国企业走向创新驱动发展道路更有实践意义。中国的大中型企业普遍面临着创新驱动发展转型的挑战，这种挑战一方面体现在企业如何从原来以生产运营模式为主的治理和管理模式向创新型企业管理模式转变，尤其是很多企业还存在现代企业体制不健全、研发能力薄弱、管理水平落后、创新人才匮乏等不利情景，做创新就更有挑战性。另一方面，企业领导者虽然渴望创新，但大多对创新规律掌握不够，创新实践与创新管理经验匮乏，加上创新本身就是个高风险的复杂活动，在推动创新过程中就更加容易失败，不利于持续创新。中国很多企业具有权威管理风格，最高企业领导者往往一言九鼎，如果他们能够真正授权给一位或几位专业的创新领导者，由他们承担起首席创新官的职责，真正尊重和听取其意见，并给以全力支持，将有利于公司范围内开展这种富有变革性的创新活动，打造一个真正的创新型企业。这些首席创新官为公司提供科学的创新咨询建议，发现和培养创新人才，调动更多创新资源，突破创新障碍，以更加有效的方式打造创新环境和保护创新（而不是指令式、形式化的创新），逐步培育企业的创新能力和创新文化。某种意义可以说上引入首席创新官模式将成为我国企业真正走向创新驱动发展的重要抓手。

正是基于以上理解，《首席创新官手册》围绕首席创新官及其代表的职责和角色展开深入的研究，包括其背后的创新治理和创新管理等理论支撑，以及国内外在这方面的实践经验探索等，总结和发现其中的规律，对首席创新官这一角色的使命、职责、所需知识和技能等详细展开，希望能真正为承担或希望承担该角色的创新领导者提供一个学习和参考的知识和方法体系，为企业培养和引入首席创新官模式提供理论依据。

《首席创新官手册》内容架构

（首席创新官知识体系）

如上图是《首席创新官手册》一书的内容架构，也基本代表了首席创新官的知识体系。该书首先从创新治理和创新管理的角色，并结合当前创新时代的需要，介绍了我们为什么需要首席创新官，其使命和主要职责是什么。而作为专业的创新管理者，首席创新官首先要懂创新，掌握创新的规律和原则，成为创新领域的专家。因此第二章对首席创新官需要掌握的基本知识做了概要介绍，希望能帮助读者快速建立有关创新的基本知识基础，清楚自己（企业）到底为什么创新，需要什么样的创新。然后从第三章开始，针对首席创新官负责的基本职责，本书从创新战略制定、创意与机会开发、创新流程优化、创新组织建设、创新资源获取、创新使能要素构建等五个方面分别做具体深入的介绍，包括该职责主要涵盖的任务、方法、流程和相关实践经验技巧、所遵循的原则等，帮助创新领导者解决做什么、如何做的问题。另外首席创新官还应该承担起公司的整体创新能力建设，不断评估和提升企业创新管理水平，为企业的创新发展打下坚实的基础，因此第九章介绍了创新管理体系以及创新管理成熟度等概念，并提供了创新管理成熟度评估指标体系，以及创新绩效评价工具等，相对完整的提供了从创新管理评估到创新绩效评价的方法与工具。显然首席创新官是个富有挑战性的工作，它对承担该角色的人要求很高，第十章就此提出首席创新官首先应该具备三个关键素养，即具有创新领导力、成为创新的守护神和具备企业家精神。最后从创新实践的角度介绍了首席创新官可能遇到的挑战以及如何应对这些挑战，包括公司层面和个人层面。并进一步收集整理了国内外有关首席创新官的实践经验总结和对一线首席创新官的访谈，希望可以为从事该工作的创新领导者提供更加直观的经验借鉴。

但就像首席创新官是个新生事物一样，有关首席创新官的知识体系开发工作也还只是个开始。这一方面限于首席创新官本身无论理论上还是实践上都需要继续深入的研究和探索，需要不断的提炼和完善，期望将来与更多从事创新管理研究与实践的人士一起继续探索和研讨，逐步丰富和完善首席创新官知识体系。

《首席创新官手册》一书主要针对企业创新管理者和领导者，撰写中力求理论与实践的融合，既有系统的理论支撑和指引，也有实践经验与方法的提炼总结，包括实施创新行动所要遵循的策略、原则和流程，让该书能够有助于创新领导者的创新计划实施。期望更多的企业家和企业管理者能通过该书系统了解首席创新官这种模式的真正内涵、意义和价值，或者勇敢的亲自承担起这个角色，或者培养自己的首席创新官，努力的去实践和推动，让企业真正走向创新驱动发展的道路。