领导者如果愿意放下过去的光环，勇敢地转身，认识“背面的我”，同时不断探索激发“未认知的我”，这将会是由内而外推动自我改变的伟大力量！
作者：Wilson Zhang 张伟钢
光辉合益华南区董事总经理
兼高级全球合伙人
在过去八年里，作为高管教练，我与超过六百位来自不同行业的职业经理人和企业家探讨过高层管理者所面临的最大困境以及应对之法。我观察到的具有普遍性的挑战是：许多在经济高速发展时期表现优异的高管，在面对复杂与动荡变化的新常态时，发现单纯依靠过去的成功经验来赢得商业竞争变得愈发困难，他们如何正确的审视评估自身优劣势、以及需要做出什么样的改变来应对外部的挑战也愈发重要。
在此情境下，高管首先需要由外而内的思考—外部变化如何影响企业商业模式和组织文化；进而产生由内而外的改变—以新的视角检视商业模式并调整自己的领导行为，从而推动应有的组织变革。
针对什么是自我认知，以及如何提升自我认知，在高管会容易出现以下五大常见误区。
中医通过“望、闻、问、切”对人的身体健康做出判断，良医更是“省病诊疾、至意深心、详查行候、纤豪勿失、处判针药、无得参差”，从而福泽民众。对于身体的健康状况，我们会主动征询医生的判断并遵从相应建议。但对于职业的健康状况，许多高管却不愿意听取其他资深高管和外部专家的判断和建议。
职业成功取决于外部环境、自身经验、性格、IQ、EQ、价值观以及素质能力等众多因素，其中素质能力又涵盖战略能力、运营能力以及人际影响力等。
许多领导者自我认识时，关注的视角是局限且浅层的。而具备丰富商业经验和人生阅历的旁观者，能够从更综合的视角帮助领导者审视其领导效力、挑战并完善其自我认知。
一位在美国善于拓展私人银行业务的金融高管，在充满变数的中国互联网金融P2P公司担任市场高管，在评估自己推动短期业务拓展以及进行快速组织扩张的能力方面可能会过于乐观，如果积极与行业内的资深人士交流拓宽自己的视野，就有可能制定更切实可行的业务计划。
评估高管的领导力有两个很重要的视角：
在熟悉的行业或者类似的环境下，高管是否可以迅速建立个人影响力并诊断组织问题、发现业务瓶颈，推动业务发展；
在完全陌生的行业、地域或者组织，高管是否能够处变不惊、快速学习、推动改变实现卓越绩效。简单而言，就是在已知世界、未知世界的生存能力。
很多高管简单的认为职业发展就是找到自己过去得以成功的某些最佳实践并在新的环境下复制。
在一次与美国UL（Underwriters Laboratories Inc）公司的全球CEO Keith E. Williams交流时，我们谈到他曾工作过23年的GE培养出了超过170位财富500强企业的CEO，而据他坦言，绝大部分离开GE的高管在第一份工作中都遭遇了试图复制GE最佳实践而撞南墙的惨败。
深入探究，领导者复制原有经验而导致失败，其根源在于盲目地活在过去的成功模式中，局限于已知世界形成的模式。
许多高管对自己的评价像坐过山车：因为偶然尝试的成功而自视过高，由于必然遭遇的挫折而自怨自艾。职业经验的多样性与曲折性往往决定了一位高管在面对未知境况时的心态和应对的能力，也就是持续获得成功的能力。
企业在衡量CEO接班人时意识到：从无到有的创业、管理大型团队、扭亏为盈、巨大的挫败和打击、跨文化的经历、公开演讲或培训他人、战略咨询或理论研究等方面的高质量经验，都是对候选人能否胜任总经理的试金石。
在为一家中国房地产十强的区域总经理高管评估的项目中发现：许多高管都有应对业务高速成长、从无到有建立机构和管理大型组织的经验，却在带领团队从优秀到卓越和挫败型经验这两方面有严重缺失，而这两类经验对于客观的审视自我非常有价值。
自我认知的历程实际是一个对自己的价值逐步建立内部评价体系的过程。成熟的自我认知使得领导者并不会因为一时的成败而撼动自信心而产生对自己价值的怀疑。
中层经理领导的团队往往是专业性强的员工，管理的外部合作方数量也有限。高管往往需要领导跨地域、多职能的团队和影响数量成几何倍数增加的利益相关人。和自己互动人群的复杂性以及多样性使得领导者的绩效会很大程度受到领导风格的影响。
光辉合益研究发现大部分成功的高管都能够采用两种以上不同的领导风格：指令、愿景、民主、亲和、领跑和辅导。领导风格的改变或者拓展的难度在于很多人笃信江山易改本性难移。
最近见到一位高管用对70后行之有效的权威式风格来管理活力四射的90后，最后的结果是极其激烈的言语对抗和肢体冲突。其实领导风格的因地制宜与坚守个人价值观并不冲突。能够基于不同场景展现不同的领导风格是一个领导者趋向成熟的表现。
领导者拓展自身领导风格的第一步首先需要理解不同人的行为背后的价值观和动机是有差异的。然后是要探寻自己为什么会执着于某一种风格，追本溯源到最后往往会发现家庭成长经历和早期职业经历都会对领导风格打下深深的烙印。
与许多中层经理面临的解决短期业务难题的挑战不同，高管需要面对的挑战往往在于对业务有中长期的思考和布局。
在问到许多第一次担任总经理的职业人士最欠缺什么能力时，大部分人脱口而出的都是“战略能力”或者是“创新”。有趣的是，研究表明：战略思维对于很多高管是“未经发展的能力”而不是弱点，可以在实战中通过训练获得能力的快速提升。
在经济高速增长时代，许多公司的CEO和管理团队只是公司战略的分解以及执行计划的制定者，缺少参与公司战略方向的制定和商业逻辑的锤炼，对于创始人或者董事长的战略上的依赖司空见惯。
