常识常坚守，常识亦常新
人生就是要与“高手”过招，与正能量的人为伍。于我来说，人生中最大的收获，是能够始终与这些“高手”同行，并能够通过与各位学者思想的交流与碰撞，不断地提高自己。同时我们也一直在向企业家学习，因为管理就是实践，实践才是我们最伟大的老师。
今年论坛的主题是回归常识（注：2016年度第四届华夏基石十月高峰管理论坛）。陈春花老师说，这是一个飞速变化的时代，未来必将充满了不确定性。为了能够更好地应对这种不确定，只有以常识应对管理的变化，以确定来面对未来。
而我则始终赞同一点：要认识常识、敬畏常识、坚守常识。吴春波老师所认为的华为成功之道，也正在于此。
坚持“以客户为中心，以奋斗者为本”的理念并不新颖，但华为是真正能够深度践行这一理念的企业，是最能够坚守这一常识的企业。反之，凡是不能坚守客户价值，养懒人、养闲人、养庸人的企业，遑论持续的竞争能力，甚至能否持续活下去都是问题。所以我们说，以客户为中心，以奋斗者为本，是企业经过实践检验得出的常识。
当然，在互联网技术、共享经济和知识经济大潮涌动的今天，我们的常识也需要更新。传统的常识认为，人与组织的关系是资本雇佣劳动，但是现在，这一关系正在发生悄然的变化，对资本来说，劳动未必是受雇佣者，在知识型企业中，在某种意义上，资本也在被劳动所雇佣，所以在它们之间，形成了相互的雇用关系。那么，这种人与组织关系的改变，就是实践为我们提供的新的管理常识。
我曾去过海尔等家电企业的智能无人工厂，它颠覆了我们对工厂、车间的传统认识。曾经几千人的工厂，现在只有一二十个工程师，在整个生产车间基本见不到人。工作现场的基本常识，分工、上下工序人的配合，工作的节拍、节奏这些最基本的常识已被颠覆，变成了机器与数据的关系。这个时候，我们的管理常识要不要变？肯定是要变。因为管理就是实践，而实践则需要常新、常变。因此，我们在实践中总结出来的，并且被普遍认可的规律就是常识，而坚守常识自然也需要有时代性，也要与时俱进。
中国企业从机会成长到战略成长
一、转型期中国企业成长突围的难点在哪里？
第一难：拒绝脱离成长惯性，改变舒适区
当前，大家都在谈转型变革的问题，那么对中国企业而言，这其中最难的难点是什么？我认为难点来自于中国企业过去成长的惯性。中国企业在长时间的发展过程中，始终是按照某种逻辑，按照某种曲线在发展的，并且已经形成了习惯。而习惯了某种行为方式以后，人或者企业就进入到了一种舒适区，改变它，就意味着要从舒适区里跳出来，不论是对人还是对企业而言，都十分痛苦。所以，人要改变习惯、组织要改变习惯，尤其是对于一个成功企业而言，要改变过去成功的惯性，显然都是异常艰难的。
第二难：企业家自我超越何其难
对于一个成功企业而言，企业持续成长的最大瓶颈是企业家自身，是企业家难以自我超越。革别人的命容易，革自己的命难！在企业中，最难改变的往往是企业家，他们很难实现自我超越，所以，企业家自身的变革才是企业变革的第一瓶颈。所以，对一个成功企业家而言，企业家精神最核心的要素，除了创新、敢担风险，就是自我超越。任正非的伟大除了其远大的追求、博大的胸怀、更在于其有自我批判精神，有自我批判精神，企业做大以后，企业家就不会狂妄自大，就能不断自我超越!
但无论何种转型和变革，都要回归客户价值这一原点。客户价值的创造最终取决于人，取决于人的价值。我认为，转型变革万变不离其宗，最终还是要回归到人与价值，即客户价值与人才价值。这两个价值是并行不悖的。
二、对中国企业成长的反思
回顾过去几十年的发展历程，我们可以看出，中国企业一直在按照某种习惯在成长。尽管在市场规则和秩序不完善的前提下，很多企业实现了成功，但是这种成功本质上是一种低效规模成长。它们依靠的是机会成长、野蛮成长、泡沫化成长等等。
1.机会成长，即机会主义导向、盲目成长。很多企业不愿意为未来做长期投入，尚未站稳脚跟就试图四面出击，战略不聚焦、盲目多元化，赶上了机会，就大捞一笔，然而并没有产生持续成长的动能；
2.野蛮生长，即不遵守规则、不敬畏规则、不遵守常识、没有底线、无道德约束的疯狂成长。为成长而成长、为规模而规模；
3.泡沫化成长，即盲目追求规模，不断制造泡沫。但是，这类企业并不清楚规模化的目的是什么，其结果只能导致低效成长，出现“大而虚”的“三无”企业（无技术、无管理、无品牌），“三低”企业（低劳动力成本优势、低价格战、低盈利能力），“三粗”企业（粗放式的资源投入、粗放式的管理、粗劣的品质）等等，这恰恰是供给侧改革的根本原因。
正是因为长期的低效成长，导致大量的假冒伪劣产品、大量不能满足消费者需求的产品、大量破坏环境的高污染的产品充斥市场，所以，改革要从供给侧开始发力，改变这种低效的发展模式。
三、洞见未来，中国企业成长转型
那么，中国企业该如何做，才能实现转型成长呢？
冰冻三尺，非一日之寒。可以说，企业要实现成长转型，要实现以下四种成长，其难度是非常大的，并非一朝一夕能够解决，但这是我们成长转型的方向：
从机会成长到战略成长
从野蛮成长到文明成长
从泡沫成长到价值成长
从低效成长到有效成长
四、企业能否转型、如何转型？
企业能否转型，首先取决于企业家自身。我一直认为，高品质的产品首先来自于企业家与高管团队对高品质产品与服务的不懈追求，这是企业最根本的价值导向。如果企业家本着“捞浮财”“快速发家”的思路，企业则不可能致力于打造高品质产品与服务，更不可能全身心地投入到为客户创造价值的过程中去。
因此我们说，高品质的产品与服务，取决于企业家的供给领导力。只有企业家具备了这种领导力，企业才具有了转型的基础。
因此，企业的经营理念一定要从单一的规模追求转向有效成长，要从盲目做大转向做真、做专、做精、做好。需要企业家从机会导向真正向战略思维转型，从打造百年老店的思维出发，致力于打造好的产品。化投机取巧为发育核心能力，用真材实料、用工匠精神打造最好的产品。
做企业要有信仰，企业家要有操守，要回归客户价值，决不做假冒伪劣、不安全、不环保的产品。
所谓种瓜得瓜、种豆得豆。高品质的产品，需要企业家对技术、人才、管理舍得投入，提高产品附加值。同时，要从个人能力转向靠机制、靠制度、靠组织去经营企业。在这一过程中，企业家的高层领导力成为转型成败至关重要的因素。
五、中国企业家的八大转型
所以，我们在几年前就提出，中国企业家至少要实现八大转型，即：
1.从企业的所有权角度的转型：过去的企业从属于老板个人，是“我”的，现在要转型成“我们的”企业的理念，构建共创、共担、共享的公司治理机制；
2. 从组织文化角度的转型：企业从老板文化向组织文化转型；
3. 从价值评价角度的转型：过去的企业里，对人的判断是围绕老板的个人主观评价来进行的，现在则需要构建客观公正的评价体系；
4. 从对组织规则敬畏感角度的转型：要从对老板的“怕”转向对规则的“怕”；
5 从企业家决策与智慧源泉的角度转型：过去，企业发展完全依赖于老板个人，现在则是群体智慧与群体能力在支撑；
6. 从监管机制角度的转型：过去，管理是点对点、人盯人的方式，现在则需要转变为关注背后的机制、制度。这就是吴春波老师所提出的，企业家要成为规则的制定者和守望者，而不是盯住几个能人；
7. 从责任体系角度的转型：从过去对老板负责转向对客户负责、对组织负责；
8. 人生价值目标追求的转型：从简单地财富追求转向事业追求、使命驱动等等。
凡此种种，针对中国企业家的转型，其难度还是非常大的。
六、新领导力的金三角
首先，进行新领导力建设，是中国企业进行转型的关键。新领导力建设即我们几年前所提出的金三角结构，包括使命、责任和能力建设。
1. 使命：重塑企业家与高层管理团队的使命感；
2. 责任：建立切实有效的责任体系；
3. 能力建设：打造适应未来时代所需要的新领导力。
其次，很多企业之所以在变革的时代能够迅速转型并持续成功，是因为企业家和高层管理团队始终能够保持一种高度的自我批判的精神，始终能够进行自我超越。
传统产业的互联网转型探索
一、华为进入“无人区”所遭遇的挑战
在今天的论坛上，黄卫伟老师、吴春波老师等都多次提到了华为。可以说，任正非早在1996年到1997年间就通过《华为基本法》完成了战略系统思考，就已经带领华为从机会导向转型为战略导向的企业。在2012年的时候，华为已经成为了通讯行业的领先者，但是任正非却和他的高管团队提出了“领先者要面对三大转型与变革的挑战”，即：
领先者如何持续领先？
华为如何由追求规模增长转向长期有效增长？
华为如何应对颠覆式创新？
这是一位企业家在企业发展的最佳阶段所思考的内容。
而在最近，任正非又在写文章提出，“世界黑天鹅事件群飞，华为再不自我改革就要死。”这是企业家自我批判精神的写照，在世界瞩目的眼光中，在商业版图全速扩张、盈利能力遥遥领先的情况下，仍然做到居安思危、自我审视、自我批判，这是极其难能可贵的一种精神。
事实上，华为能够取得今天的成就，其征途也并非一帆风顺，而是始终面临诸多挑战，正如任正非最近提到的，华为已进入“无人区”，失去成长对标、无人领航、无既定规则、无人追随，那么，领先者如何能够洞见未来，并引领产业发展？可以说，自我反思、自我批判、保持对市场的警觉，是任正非的个人风格，并且已然成为了华为的企业基因，为华为的成功奠定了基础。在未来相当长的一段时间内，我认为它依然是有效的。
所以我认为，华为之所以能够持续成功，除了它的自我批判精神之外，如何重新认识机会、重新认识风险、如何寻找战略自信，简化管理，实现权利的进一步下沉，使经理人有权、有责、受监督，并真正打造以客户为中心的组织文化，是企业家在成功以后所面临的如何跨越成功的路径。这就需要企业家自身成为变革的发动机。
那么，华为认识到，要从过去的结构化创新，真正转向原创的技术理论创新；从工程领域创新转向思想、基础领域的创新，甚至是颠覆式创新。客观地说，中国很多企业缺乏前瞻性技术，在过度实用主义的技术路线上走了太久，不得不面临更多的挑战。
同时，华为需要更加开放和包容的文化。要想在全球市场占有一席之地，其文化就应该更加开放包容，就如同任正非所言，“未来，如何炸开人才的金字塔，构建世界级顶尖的基础研究平台，吸收宇宙能量。”而在这一点上，华为所面临的最大挑战，是如何真正懂得去尊重人，而不是用人。进而，如何建立更加透明的公司治理结构和开放的高层权力结构也成为华为正在思考的问题之一。
在变革探索和创新过程中，华为意识到，要学会包容失败，要从“以成败论英雄”到不以成败论英雄。要包容失败、允许失败，要定义创新环节的英雄、重构价值评价体系和组织模式，并且真正实践以客户为中心的经营理念，使企业变得更轻、更快、更灵活。这一点，华为在向美军学习。
同时华为深知聚焦于产业生态构建的重要性。企业要实现从竞争到竞合的转型，从产业规则的打破者、产业生态的搅局者真正走向产业规则的创新与制定者，成为构建产业良性生态的维护者，从只顾自己赚钱转向带动所有的合作伙伴一起赚钱。
事实上，很多企业自己赚了钱以后，把供应商压榨得毫无利润空间。而作为行业的领先者，有义务承担相应的责任。
二、美的集团的组织变革与机制创新
如果企业家不能成为变革的发动机，企业不能跨越过去成功的路径，仅仅是被动依靠自下而上的变革推动力，那么变革一定是高成本的。所以，企业的变革与创新一定是来自于企业家精神的牵引。我们可以看到，许多主动进行变革转型的企业都具有这样的特点，比如美的。
五年前，具有深刻自我变革意识的方洪波成为美的新一代掌门人，从此开启了挑战过去成功模式、从规模导向转向有效成长的变革之路。
1.加大技术、研发与人才的投入，面向客户进行产品创新，实现了产品智能化升级，彻底改变了“盈利——建生产线”和“盈利——买地”的模式。所以大家可以看到，自2011年6月份起，美的没有在中国投资一亩土地，没有兴建过一条生产线，而且归还了7000亩土地给各级政府，并将省下来的资金继续投入于研发、投入于技术创新。
而很多企业尽管认识到了产品领先、技术创新的重要性，却仍然深陷于买地、投机的怪圈里不能自拔，并没有真正用于对技术与人才的投入。
2.提高企业造血功能，提高自有资金现金流，提高盈利能力。美的从规模导向转向利润导向，从没有盈利能力向减速、减规模，提高内在造血功能转化。创新成果必须要转化为营收、转化为利润，这就要求企业内部的绩效指标必须要有彻底的变化。
3.运用资本杠杆，构建基于战略的收购兼并。围绕智能链接及人工智能、机器人进行持续的产业布局，寻找未来新兴产业增长点。那么与其相应的收购、兼并，一定是基于战略，而不是基于财务的。然而事实上，现在有很多上市公司的收购、兼并，都是财务性的，它的本质与“炒股票”并无二致，从根本上缺乏战略性收购兼并的意识。
4.优化公司治理，打造以客户为中心的组织，这是对组织进行系统变革的动因。所以，美的整体上市以后，对集团内部架构进行了重大调整，通过组织变革，使其组织高度扁平化和去中心化。建立了七大平台、八大职能和九大事业部的“789”工程，围绕产品和用户，使整个集团能够在同一个平面上，用互联网的思维，围绕产品和用户进行技术、渠道、供应链和运营系统的改造。
5.加大对用户连接的接入，实现移动化、数字化并接通了大物流系统。
6.人力资本优先，推出了合伙人计划。现代企业的系统能力在于大数据、在于智慧、在于技术的创新。同时，必须要承认人力资本具有价值分享与参与的权利。美的变革目的是做到人才领先，成为产业领袖，所以对集团层级和薪资进行了再造，薪酬水平逐步从对标二线城市过渡到对标北上广，这就是“一流待遇、一流人才、一流贡献”的常识，是吸纳、留住优秀人才的途径。我们从不吝惜谈“以人为本”，但事实上永远将人力资源视为成本中心，并未能把常识贯彻到企业生产经营的方方面面去。这就是我们与一流企业、成功企业的差距。
我认为美的这一轮改革是成功的。2015年，美的实现营收1423亿，同比增长17%；归属上市公司股东净利101亿，同比增长44%。这是一家企业真正实现转型变革的成果。
三、伊利的创新与品质发展之路
得益于自身的转型发展之道，在过去的三年，在全球奶制品产业连续以每年8%-10%的速度下滑的背景下，伊利却逆势而上，保持了30%以上的增长。这取决于伊利的一系列战略定位：
1.用世界最高的安全标准去做产品；
2.产业价值链的出色组织者：得奶源者得天下，从源头起即有其安全保障措施；
3.创新驱动未来；
4.打造卓越的运营系统与产业价值链；
5.基于消费者洞察与价值体验的非凡品牌传播；
6.构建以奋斗者为本的人才机制，提升超级战略的执行能力。
四、海尔产业互联网的转型探索
当前，还有许多企业进行了基于互联网的主动变革，并不乏有人走在了时代的前列，比如海尔。
海尔在组织内部，通过基于互联网的管理变革与探索，用互联网思维与技术改造传统产业，并在此基础上实现了组织与人关系的重构。这一探索至今已持续了11年之久，并已逐渐适应了互联网的要求。这种变革尽管艰辛漫长，但是海尔的确从未停止它的脚步。
五、什么是红领模式
山东的红领集团更是颠覆了传统的产销模式。红领通过互联网，将过去先生产再销售的产业模式整个颠覆掉，实现了基于互联网平台的大规模私人定制。这已经是众所周知的事实，它为消费者打通了与生产工厂对接的互联网通道，打通了生产与消费之间的内在的链接，使消费者可以根据自身的个性化需求，直接给工厂下单。订单被实时传递到工厂，工厂可以在七天之内完成生产。加上两天的配送时间，消费者在十日之内，即可拿到订制化产品。这种C2M的商业模式，充分利用了互联网的思维与技术，彻底颠覆了整个产业的格局。而任何传统企业要实现这种颠覆，都必须要基于互联网进行主动的变革与转型。
六、温氏：基于互联网的集约化运营+分布式生产
也许有人会觉得，上述企业都是智能化、订制化程度较高的领域，都需要借助于科学技术的引领。事实上，任何传统企业都可以转型，比如我近几年一直推崇的温氏集团。应该说，温氏是一个再传统不过的养殖企业，通俗地说，这就是一家养猪、养鸡的农业企业。在这个并不起眼的领域，温氏做到了百分之几十的年增长率，而且它的纯利润率超过华为。
那么，养殖企业如何实现转型呢？当然也要借助于产品与技术创新，也要借助于互联网，打造平台化管理、规模化生产、分布式作业的卓越运营系统。也就是说，温氏通过互联网技术，把56000个高度分散的家庭农场链接在一起，有效解决了集中与分散之间的矛盾，实现了统一良种、统一饲料、统一标准化管理和统一销售。
大家都知道，养殖场均设置在郊区，并且也无法大规模养殖。企业要实现分布式作业和集中管理，就必须经常派出业务人员下乡。但是即便给出再高的工资，业务人员也不可能与养殖户同吃同住，真正用心地帮助他们养好鸡和猪。但是，如果养殖场是由农户自己投资的，那么他们不仅成为了自己的老板，并且会像照顾孩子一样去照顾这些动物。特殊情况下，他们甚至可以直接睡在猪舍、鸡舍之中，这样一来，责任心的问题迎刃而解。所以说，温氏利用互联网技术，既解决了规模化效益又赋予了养殖户以自主经营责任，实现了二者完美的结合。这就是传统企业利用互联网思维，打造卓越运营系统的典型案例。
七、如何定义“变身”后的苏宁？
陈春花老师说，产业的边界已被打破，跨界成为常态。苏宁的转型变革就很好地体现了这一点。比如，我们再去定义苏宁，已然觉得难以做到。如今的苏宁成为了一个什么样的企业呢？它目前已经形成了包括金融产业、物流产业、零售产业等在内的三大产业集群，实现了金融资本跟货币资本、商业资本、生产资本的有效融合。此外，它还有保险、有支付、有理财，有急送达、半日达、有跨境物流等等。如此，它显然不能够再被定义为传统企业了，但是，它又属于哪种类型呢？我们确实不太好定义它。
所以我认为，未来，真正的互联网是产业互联网，是产业边界被打破了的、完全跨界的互联网。而未来真正的互联网企业一定像华为、温氏、苏宁这样，它们才是各行业中，真正“+互联网”的典范。
八、小米的跨界一体化
目前在跨界方面有着惊艳表现的小米，在未来几年就有可能不再局限于手机的生产。以它所拥有的用户量，一旦构建了与客户之间的链接，它可能就是一个全新的互联网企业。
以往，企业为消费者所提供的都是基于分工的单一产品和单一价值，但是在共享经济时代，通过互联网，完全可以打通平台、内容、终端和应用四大体系，为消费者提供一体化的价值体验不再遥远，因为它改写了过去传统工业文明时期的游戏规则，使用户所购买的对象不再是硬件本身，而是平台+内容+硬件+应用的一个综合服务，是一体化的价值。同时，交易的机制也发生了改变，消费者参与定价取代了厂商随意定价的规则，围绕用户的产业生态得以形成，客户价值实现了重构。这种商业模式逻辑与道理才真正回归到了经营的本质。在任何时代，关注客户价值、重构客户价值、实现客户价值一体化的原则是不会改变的。
