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你是组织里的“付出者”,还是“索取者”?

作者: 来源: 日期:2017-11-9 16:40:15 人气:132 标签:

*Adam Grant 是沃顿商学院最年轻的终身教授、全球25位最具影响力的管理思想家之一,他的《Give and Take》是沃顿商学院最受欢迎课程,被《财富》杂志及《华盛顿邮报》列为必读商业经典。



作为一名组织心理学家, 我花了很多时间去研究职场, 结果发现到处都有妄想症,人为引起的妄想症, 我叫他们“索取者”(Taker),索取者在职场互动中总以“自利”为目的,总在想:“你能为我做什么?”;这些人的对立面叫“付出者”(Giver),他们在职场互动中总是想:“我能为你做什么?”


大家可以想想自己是哪种类型。我们都有付出和索取的时候,你的类型取决于大多数时候你对别人的方式也就是你的默认类型。


当然,不是所有“索取者”都很自恋,有些是被伤害过太多次的“付出者”。我很好奇,这种极端的人有多普遍, 于是我研究了 3 万多人,来自不同行业不同文化背景,结果发现:大多数人正好处在付出和索取的中间。


他们选择了第三种类型, 叫“互利者”(Matcher),如果你是互利者, 你会力求付出与获取的平衡等价交换——你帮了我,我才会帮你。这似乎是种稳妥的生活方式,但这种生活方式是最高效的吗?


我研究了许多组织, 成千上万人。 我让工程师们估测自己工作效率;我观察了医学生成绩; 甚至营销人员的销售额。出乎意料的是:上述工作中表现最差的都是“付出者”。


完成任务最少的工程师, 总在帮别人多,回报却很少,他们光给别人干活了,完全没时间和精力干自己的活;在医学院,成绩最差学生基本都“十分赞同”类似陈述:“我很乐于助人”,这说明你信赖的医生,在读医学院时怀揣着“我谁都不帮”的想法。



在销售中, 最低的销售额来自最慷慨的销售人员。我曾接触过一个,他付出者分数很高,我问他:“你怎么做得这么烂……” 我没敢这么问,但是——“在销售中,慷慨大方的代价是什么?” 他说:“我太在意我的顾客了, 所以我才不肯把垃圾产品卖给他们。”


但实际上有一个意外发现:虽然“付出者”总牺牲自己, 但他们让整个组织变得更好了。


我们有大量证据,许多关于团队或组织中“付出”行为频率的研究都说明:人们越乐于帮助别人、分享知识或提供指导, 整个组织各项指标都会变好——高利润、高顾客满意度、低员工流失率,甚至经营成本也会变低。


付出者花了很多时间去帮别人,使团队进步,不幸的是:他们却要独自受苦。


因此,我想聊聊:怎样的组织文化才会让“付出者”取得成功。


01


既然付出者的工作表现不好, 那谁的表现最好呢?


先说好消息:不是“索取者”。


“索取者”通常在工作中得道容易,失道也容易,并且一般会栽在“互利者”手里:如果你是互利者,你会坚信“以眼还眼”——一个“公平”的世界。当你遇到“索取者”时, 你觉得自己被赋予了一项使命,那就是要把这个“索取者”整得无法自理。


于是正义得以伸张——因为大多数人是互利者, 这意味:如果你是索取者,终有一天会面临正义的审判。


“风水轮流转,你做了什么,总有一天会轮到自己头上。”


所以,符合逻辑的结论应该是:工作表现最好的一定是“互利者”。是这样吗?然而,事实并非如此!


在我研究的每种职业每个组织中,工作表现最好的也是“付出者”。


让我们看看从几百个销售人员那收集的数据:他们的销售额。


“付出者”在两个极端,在最低销售额那端,他们占了绝大多数;但也同样占了最高那端。同样规律也适用工程师的工作效率,及医学生的成绩。从任何一个我可以追踪的指标看,“付出者”都明显分布在最低端和最高端。


这又提出一个问题: 我们应该创造怎样的世界, 能让更多“付出者”成功呢?我指的不仅仅是在企业里,还有非盈利机构、学校,甚至包括在政府机构里。


第一件事十分关键——要认识到,“付出者”才是你最有价值的员工,但他们自己不留心,很容易就精疲力尽,所以你不得不保护他们。


我是从《财富》评出的人脉最广的人那学到的,他叫亚当·里夫金(Adam Rifkin),是位非常成功出色的企业家,同时也花大量时间帮助别人,他的秘密武器是——“5分钟小忙”,亚当说:“想成为付出者,不是非要像特蕾莎修女或甘地,你只需帮一些给别人的生活带去巨大价值的小忙。”


这可以简单到只是为两个人做介绍,而他们却会因结识彼此获益;也可以是分享知识或给一点反馈意见,甚至可以是简单地说这么一句话:“唔…我想试试看,我能不能找到那个做了很多事,但却一直没有被注意的人。” 这些 “5分钟的小忙”,对帮助“付出者”划分界限和保护自己很重要。


第二件重要的事是: 打造一种氛围, 把求助当成家常便饭,每个人都乐于寻求帮助。


每个成功付出者都具备的特质是:同样也愿被施以援手。如果你在管理一个组织,你可以让这变得简单,让开口求助变得不那么困难。我和几个同事研究了医院情况,发现某几层楼护士求助很频繁, 但其他楼层却很少。


这几个楼层求助之所以频繁且常见原因是:每层都安排了一个护士, 她唯一工作就是帮助其他护士。当有这么一个角色, 其他护士觉得:“找人帮忙,不会很丢脸,也不会招来闲话——反而应该如此。”


02


鼓励求助不仅在确保付出者成功, 保护他们利益非常重要,更关键的是能让更多人向付出者学习。


数据显示:组织中 75%-90%的“付出”行为都始于一个请求。然而,许多人不想求助人,不想被觉得无能,不知道找谁帮忙,也不想麻烦别人。


但如果没人求助,组织里的“付出者”们就会变得萎靡不振,而只要知道谁需要帮助,以及怎么帮,付出者们就会站出来帮助他们。


想构建有利付出者的组织文化,最重要的就是认真挑选你的团队成员。一开始我以为:如果想构建这种有效的慷慨文化,我就多雇些“付出者”。后来,我惊讶地发现:这是不对的——“索取者”对文化的负面效应通常是“付出者”正面效应的2-3倍,就像人们常说的那样:一颗老鼠屎能坏一锅粥。


假如把一个“索取者”放进团队,“付出者”都不愿帮忙了,他们会抱怨:“我周围都是小人和骗子,我何必帮那么多忙?” 反过来,假如你把一个“付出者”放进团队,大家不会突然变得互助,相反,久而久之人们会觉得:“太好了,事情都能给那个人去做!”


所以高效的组建团队不是单纯增加“付出者”, 而是要清除“索取者”。如果你能把这做好,就会只剩下“付出者”和“互利者”。付出者会继续慷慨相助,因为不必担心结果;而互利者的美德也会让他们遵守规则来付出。


那么,如何及时找出“索取者”呢?


03


其实很难分辨,尤其是仅凭第一印象,因为有一种性格会迷惑我们的双眼,那就是“亲和力”——亲和力强的人热情而友好。


他们会不停调整自己,以取悦别人;而亲和力弱的人就很少这样,他们爱挑刺、质疑、反驳别人,且相比其他人,更可能去上法学院,这是证明过的事实。


所以我一直假定:亲和力强的人是”付出者“,而亲和力弱的人是”索取者“,然后我收集了一些数据, 却惊奇发现:它们之间没有联系。最后结果说明:亲和力强或者弱只是一个表象,只是和你互动时表情是否显得愉悦。


而“付出”和“索取”却是源自内在动机,你的价值观是什么?你对别人目的是什么?亲和力强的“付出者”很容易看出来, 他们对任何事都说“好”;亲和力弱的“索取者”也很好区分。但是,别忘了另外两种人。亲和力弱的“付出者”,在组织中随处可见,这些人表面强势且脾气差,但心底里还是为别人着想。


引用一位工程师的话: “噢,脾气差的‘付出者’啊,就像是个非常优秀的操作系统,不过用户界面不太友好。” 但愿这个比喻你能懂。


亲和力弱的“付出者”,是组织中最被低估的人,因为他们给出的批评性建议没人爱听,但每个人都需要去听。我们应该要更好地评价他们,而不是拒之门外,并说“这个人很难搞, 一定是个自私的‘索取者’。”


最后一种人则最为致命——亲和力强的“索取者”,又名“伪装者”(Faker),这种人表面上和你客客气气, 然后转身在背后插你两刀。



我最常用的鉴别办法是,在面试时问这个问题: “能否告诉我,你在工作中用心培养过的四个人的名字?”


通常,“索取者”会告诉你的4个人都比他们自己有影响力,因为善于一边奉承上级,一边打压下属;“付出者”则会列举几个层级比他们低的人,这些人并没有多少权力,也不能带来太多好处。


如果我们能把“索取者”扫地出门,能让“求助”变得安心,能保护“付出者”,不让他们觉得精疲力尽,而是在实现自己雄心壮志同时,对他人施以援手,我们就能改变人们对“成功”的定义——不是在竞争中独占鳌头,而是意识到成功更多是付出与贡献。


我坚信,最有意义的成功是帮助他人取得成功。如果能传递这个信念, 我们就能完全颠覆“偏执症”,它有一个新的名字,叫“积极妄想”。积极妄想是一种妄想信念,相信其他人会密谋着让你飞黄腾达,他们还会悄悄在你背后,把你夸得天花乱坠。


值得庆幸的是:“付出者”的文化并不是妄想,而是现实。在我梦想中的世界里,“付出者”们功成名就,希望你们能帮我实现这个梦想。


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