德鲁克：成功必然属于善于进行自我管理的人

德鲁克提出的自我管理理念是指一个人主动调控和管理自我的心理活动和行为过程。这种管理理论使管理的主客体实现了有机的统一。传统管理认为， 任何管理活动都包括管理主体、管理客体、管理目标、管理资源、管理环境等基本要素，这个基本要素的静态组合形成各种管理组织，其动态展开形成了各种管理活动，贯穿管理组织和管理活动的能动因素是管理主体，也是管理行为的发起者，管理对象即被管理者是被动的，是管理活动的承受者。德鲁克的自我管理则试图弥合管理主体和管理客体的鸿沟，使两者合二为一，在组织中的人既是管理者，也是被管理者；既是管理的主体，同时又是客体，都承担双重角色。

自我管理是通过合理的自我设计、自我学习、自我更新、自我协调和自我控制等活动，以提高个人素质和绩效，实现组织发展目标。个人首先根据组织的目标和要求，设计自我职业生涯和发展方向与重点，制定切实可行的目标计划。在实现目标计划过程中，个人还必须进行自我学习和自我教育，需要注意的是， 要发现和形成适合自己特点的学习方式，不要试图模仿别人，更不要试图改变自己的所谓缺点。在学习中实现自我更新与调节，不断地超越自我，协调身心关系、协调与环境的关系。在此过程中，个人还应根据目标要求进行自我检查和自我分析，纠正偏差，实现自主管理、自我控制。

自我管理有利于激发管理者与知识工作者的积极性，是人本管理的真正体现和实质发展，它改变了传统管理中管理者发号施令、员工照着做的单向度管理，创造了目标一致、合作共赢、关注贡献的良好氛围。在这种管理模式下，管理追求的是目标是贡献，手段是自我塑造与自我控制，前提是把人视为真正的自由创造者、是人的个性化特点与发展，人不是被决定的工具，而是主动地自我实现的主体。这不仅在管理理念上实现了突破，有效地解决了管理的主客体之间的矛盾，而且在人性假设和员工激励方面得到丰富和提升，是提高管理效率、降低管理费用、提高知识工作者生产力的关键因素。

依据德鲁克的思想，实现管理者和知识工作者自我管理需要两大类因素， 一是组织因素，二是主体的自我因素。

组织因素，即高层管理者的理念、组织结构、管理的制度、文化、氛围等因素。高层管理者的理念起决定作用，如果他们能够认识到自我管理的优势、学会让员工进行自我管理，就可以通过组织结构的调整，通过管理制度和文化，推动组织成员的自我管理。

德鲁克提出自我管理的理念后，20 世纪 70 年代初为哈佛大学著名企业管理顾问沃顿教授所应用。他在管理实践中进行了初步的尝试。他受聘于美国通用食品公司时，与高层管理者进行协商，开始改变一味对员工进行控制的管理理念，下放管理权限，进行分权和授受，改进管理制度和办法，实施员工参与管理、自我管理。实施这种管理方式后，在以后的几年间，由新成立的自我管理式团队自主安排时间，企业采用自主式的管理方式，这不仅减少了管理人员，降低了管理成本，而且员工迸发出了从未有过的工作热情，产品质量和生产效率大幅提高，取得了显著的成效。

这种管理理念和方式很快被一些著名的企业管理层所接受和推广，在采用这种管理理念和方法一段时期后，成效显著。美国通用汽车承认，由于实行了自我管理，公司的利润在 4 年多的时间里增长了一倍，员工的劳动生产率比原来提高了 40%；日本电气公司采用自我管理后，极大地减少了中层管理人员，企业效益提高 25%、生产率提高 30%。

组织因素中另一类影响重大的因素是组织的结构和管理方式。显然传统的直线职能式结构不利于实施自我管理，分权式的、团队式的组织结构便于开展和实施自我管理。1946 年，德鲁克在《公司的概念》一书中认为，随着企业规模的扩大，如果单纯依靠个别的管理者和领导者的话，组织是无法长久存在下去的，必须建立能够在普通人管理下持续运作的组织结构和形式。因为前者，是把希望放在个别的天才的领导者身上，将不可避免地出现权力集中于一人身上的独裁，当此人离开或离世时，由于组织长期以来没有任何一个人在此体制下可能得到锻炼和检验个人能力的机会，所以不可避免地陷入内部的派系分裂和矛盾，最终威胁组织的生存。为解决这个关系存亡的大问题，必须从组织形式和制度上着手，建立能够激发成员团队精神的组织架构，有利于挖掘内部人才，有利于在当前最高领导者的领导下出现能够独当一面的、具有培养潜力的领导者。

西方有句谚语说，2000 年来基督教最大的奇迹在于总能从最糟糕的人中选出最卓越的领导者。因此，组织必须在有希望的人在年龄尚轻、有热情、有干劲时，给他们分权、授权，提供锻炼的机会，搭建事业的成长舞台，有机会让他在实践中犯错误、改进错误，此时，他们还有时间学习提升，即使犯错误也不会影响到组织的生存。组织最危险的是把一个出色的、从来不犯错误的人放在公司副职、接班人位置，却不让他们再去独当一面，这就让他们没有机会在独立指挥大局的实践中培养智慧和心理素质，结果害了个人和组织。为此，企业的高层管理者必须建立分权式的组织形式，让员工有更大的自主性和自由度， 以责任和贡献为核心，激发员工积极向上的热情。

德鲁克通过对所在的通用汽车公司联邦分权制的分析，阐明了分权所带来的自治式管理（也就是自我管理）理念的雏形所产生的巨大管理效益。时任通用汽车总裁的小阿尔弗雷德 ·P· 斯隆用 20 年的时间，把分权从概念发展成为一整套工业管理的理论和制度体系，使通用汽车的内部组织形式发生了重组。通常人们把分权理解为分工，但在通用，其含义不仅如此，更重要的是以人为本， 让员工和下属有更大的自主性和自由度。分权不仅应用于核心管理层与事业部经理，而且延伸到包括基层管理者在内的所有管理人员；不仅应用于公司内部， 而且扩展到合作伙伴，尤其是汽车经销商身上。德鲁克在调查分权制度实施后的影响，尤其是基层管理者的看法时发现，其中有一位入职通用仅两年的管理者完整地认识到了分权政策的目的和成果，这被德鲁克记述到他的书中。这位基层管理者认为分权的优点有 8 个方面。

1，提高了决策速度，使相关人员明白决策的负责人和政策依据。

2，避免各个分部与总公司之间的利益冲突。

3，公平对待管理人员。只要他们工作出色、绩效显著，就能得到赏识。公司内部为职位竞争出现的不正常现象得到扼制，人身攻击、阴谋诡计、派系争斗与分裂现象减少。

4，管理民主。实际权责利的归属得到清晰界定，没有人滥用职权，也没有无人负责现象。员工能自由地表达意见、提出批评和建议，具有协商、民主的氛围，但一旦做出决策，就不会有人反对或暗中掣肘。

5，消除少数特权分子与绝大多数管理人员之间的区别，即便是总裁也不能擅自独享其他管理者不具有的权力，避免了一身独裁的现象。

6，管理后备队伍充足。公司锻炼出足够资深的优秀的管理者，随时可以担当重任。

7，滥竽充数、碌碌无为者将无法再蒙混度日。每个车间、每个小组、每个团队的绩效和成果一目了然。

8，员工人人按指令行动的命令式管理不复存在，员工不仅知其然，而且知其所以然。在通用汽车公司，最令人吃惊的是最基层的管理者也知道公司的政策为何如此制定，因为他们也参与管理，贡献了自己的意见和智慧。

德鲁克认为，组织因素只是自我管理的外部条件，内部因素还要依靠员工主体的自我管理因素。这些因素主要是员工自我的职业生涯规划管理、自我管理的目标设定、自我的优劣势诊断分析、自我学习式管理等。

德鲁克把员工职业生涯的自我管理称之为“管理自己的下半生”。他说，当一名员工工作 20 年左右的时候，可能对工作开始感到厌烦，这时就面临着中年职业危机，但员工却不得不面对后续 20 年的工作，这需要进行职业生涯的自我管理。

首先，员工需要清楚自己的个性和气质，有清楚正确的自我角色认知， 知道自己适合干什么、想干什么；其次，员工还需要清楚，在什么样的工作环境中愿意工作、更能出色地工作、能正确地处理好自我发展与环境的关系；在此基础上，员工能够自我承担责任，明确职业生涯自我管理的意义，能够自我定位、选择职业目标和发展路径，并能做好阶段性的规划，不断对目标期望值和效价进行修正、评估和完善。

德鲁克认为，管理者和知识工作者的自我职业生涯管理，必须由个人自己承担，个人是自己职业生涯发展的第一责任人。“个人发展的最大责任人是自己，而不是组织或他的上司。”

在员工职业生涯的自我管理中，自我目标的界定是关键，它对人生的发展影响很大。德鲁克认为，一旦人们对自我目标实施管理、对机会有所准备，成功的事业就开始发展，因为他们知道自己的长处、自己的工作方法和自己的价值观， 知道一个人的归属是什么，这能使一个普通人变成一个成绩出众的人。哈佛大学曾经持续研究了几百位年轻人，最初的调查发现；3% 的人目标清晰而且远大；10% 的人目标清晰而不远大；60% 的人目标模糊；27% 的人没有目标。25 年后， 通过追踪这几百位年轻人，调查人员发现：那 3% 的人成为各界的精英和领袖；那 10% 的人成为各个专业的佼佼者，且收入颇丰；而那 60% 的人绝大部分是在社会的中下层；另外 27% 的人一辈子境遇很差，虚度光阴，碌碌无为，怨天尤人。选定自我职业生涯目标后，就要对实现目标做出规划。耶鲁大学开发出一套个人目标规划实现的 7 个步骤：

1，先拟出你期望达到的目标；

2，列出好处：你达到这个目标有何好处？

3，列举出可能的障碍点—达到目标可能遇到难题和障碍；

4，列出需要具备的条件，特别是需要什么样的自我素质，如知识、能力、训练等；

5，列出可能提供帮助的对象和途径；

6，制定较为详尽的行动计划；

7，确定达成目标的期限。

德鲁克认为，实现主体自我管理的基础是不断学习以提升素质，是自我管理式学习，其目的在于创新，“不创新就灭亡”，其检验的标准在于绩效。

他在《个人的管理》一书中，在讲述自己的经历时说：“我迫使自己利用下午和晚上的时间学习国际关系与国际法、社会和法律制度史、历史和金融等，我渐渐地养成了习惯，并且能持之以恒。每过三四年，我选择一个新的学科。60 多年来，我坚持一次选修一门学科，这种学习习惯不仅为我打下了坚实的知识基础，而且迫使我接触新学科、新学说和新方法，因为我学的每一门学科都有不同的假说， 并且采用不同的方法论。”正是不断学习，成就了德鲁克在大师中的大师的地位。到了 20 世纪 90 年代，随着彼得 · 圣吉《第五项修炼》的发表与传播，建立学习型组织的理念在世界范围内深入人心。1994 年在意大利罗马举行的“首届世界终身学习会议”（罗马会议）筹建了世界终身学习促进会，提出终身学习是 21世纪的生存概念。联合国教科文组织国际教育委员会在《学会生存》的报告中指出：科学技术的时代意味着知识在不断地变革，革新在不断地进行，教育应该较少地致力于传递和储存知识，而应该更努力地追求获得知识的方法，即学会如何学习。21 世纪的文盲将不是不识字的  人，而是不会学习的人。

敏锐的德鲁克还观察到了当时刚刚出现的互联网在线学习，他对此进行了阐述。他认为这种学习方式的好处有：节省学习时间和费用，通过互联网，不用离开家门就可以接受一流的教育，不仅节约了时间，而且还节约了巨额学费； 在线学习更富有灵活性，使学生们能在任何自己方便的时候在家里获得所需要的知识，可以反复学习，直至最终理解和掌握；完全可以实现教师与学生一对一式的学习，更有成效地提高学习效果。

如何实现自我管理呢？德鲁克认为，实现自我管理的途径和方法在于不断地问 5 个问题：“我是谁，我的长处何在？我做事的方法是什么？我的价值观是什么？我归属何处？我的贡献是什么？”

了解自身长处。德鲁克认为，个体不能凭想当然认识自己的长处，要有科学的方法来分析自身的长处。在他看来，了解自身长处的唯一方法是在反馈分析法。即“每当你作出一个重大决定或者采取一项重大行动时，先写下预期将发生什么，9 ～ 21 个月后，将实际结果与你的预期进行比较”。这种相当简单的方法，如果能够坚持两三年，就可以比较准确地识别出个体的长处和短处。这种方法告诉我们，关注的是自身的长处而不是短处，是通过发现自己的长处不断发展自己的长处，获得新技能，通过自己的长处才能为组织做出最大的绩效。当然，这种方法也可以诊断出自己的短处，要纠正的只是妨碍绩效的坏习惯。

改进做好事情的方式。德鲁克反复告诫“不要试图改变自己”，因为试图改变自己不大可能获得成功，要了解自己的做事方式，唯有做自己擅长的事，才会有杰出的成就；同样地，唯有以自己最能发挥特长的方式做事，才会成功。需要的是改进自己做事的方式。如何改进做事的方式，德鲁克认为要问自己 4 个问题：

一是问自己是阅读者还是聆听者？这两种类型的风格很难互换，如果试图改变，很可能一事无成。

二是问自己如何学习？学习的方式很多，德鲁克认为，学习的方式有 6 种， 透过书写来学习、边做边学、聆听谈话来学习等，只有自己擅长的才是最有效的。

三是问自己善于合作或是单干？

四是问自己适合做决策还是做顾问？

分析自己的价值观。德鲁克说，个体的价值观与组织的价值观相吻合（至少相接近）个体才能在组织中顺利工作，才可能取得成就；但如果你的价值观念与一个组织的价值观念相冲突，那么，你在这个组织中工作，要么遭受挫折，要么碌碌无为。个体的价值观与长处也可能出现背离，如果一个人的长处不符合他的价值观，虽然会成功，但也会使他备受工作的折磨，从长远看，也很难做出大的成就。不值得用一生去做不符合价值观的事情，价值观是最终的检验标准。

明确自己的归属。在了解上述 3 个问题的基础上，就可以决定自己的归属。假如不能很明确地决定自己的归属，那就需要明确自己不归属于那里，这需要学会拒绝。只有在拒绝和寻找中，才能了解自己的长处、做事方式、价值观，才可能遇到合适的机会和任务。在这种意义上，成功不是规划来的，而是在明确自己归属的基础上靠努力胜任工作，在平凡的岗位上做出成绩成为不平凡的杰出成就者。如果找不到自己的归属，则始终是个平庸者。德鲁克说：“知道一个人的归属是什么，这能使一个普通人变成一个成绩出众的人。”

应该贡献什么。现代条件的管理者和知识工作者应该学会问：“我应该有什么贡献？”为了回答这个问题，必须弄清 3 项相关问题：做出这样的贡献需要什么条件？我的长处、价值观、处事方式对做出这样的贡献有什么帮助？应达到什么效果，才能发挥最大影响？为此，贡献的选择应该有意义、对组织的发展有一定的影响力，有难度但又并非高不可攀，成果能够衡量。为此，必须善于处理人际关系，因为除极少数工作领域外，要想取得成就，不可能靠个人的单打独斗，必须形成团队、形成合力，这就要充分地了解同事的长处、处事方式和价值观，与他们进行充分沟通，建立相互信任，形成相互依存的紧密关系。