“管理大于经营的公司最后都死掉了”，这是胡扯！只有拥有强大的管理，才能拥有强大的经营！
我的一位在一家中型企业做老总的学生，前几天在微信上给我转来一篇文章，标题叫《管理大于经营的公司一般最后都死掉了》。
这位老总有些气愤：说什么“管理大于经营的公司一般最后都死掉了”，这是胡扯。这篇文章起了很坏的的误导作用，贬低了管理的价值。
好傢伙，有这么大的负作用，我不由得马上把这篇文章看了一遍。
看完后，觉得文章内容很一般，只是其中最后一个观点，说“管理水平不能超越经营水平”，再配上一个骇人听闻的标题“管理大于经营的公司一般最后都死掉了”，于是就吸引了不少眼球。看后面的留言，有赞同的，也有反对的。
我想，这篇文章之所以引起较大反响，在于它引入了一个词即“经营”，产生了哗众取宠的效果。这个词严格地讲，用的不恰当，因为它不是当今管理理论中的一个专业术语，它具有多种含义，在管理类文章中使用这个词容易使读者产生各有各的不同理解与误读。
在字典中，经营的含义之一就是“管理”，有筹划、谋划、计划、规划、组织、治理等意思。就是说这二者是一个意思。在日本，管理学一般称为经营学，也统称经营管理学。
但《管理大于经营的公司一般最后都死掉了》没有釆用经营与管理的同一性含义，而是按作者自己的想法赋予了经营这个词新的含义。
我认为这篇文章 ( 指《管理大于经营的公司一般最后都死掉了》一文一一下同 ) 的主要观点“管理水平不能超越经营水平”，有三个错误。
第一个错误：把战略管理从管理中剔除出去。
在《管理大于经营的公司一般最后都死掉了》一文中，作者把“经营”与“管理”定义为：“经营是选择对的事情做；管理是要把事情做对”。
“经营是选择对的事情做”，这属于战略管理的范畴。很明显，在这里作者提出来的“经营”实质上与“战略管理”是一个意思。按照作者的说法，“经营是选择对的事情做；管理是要把事情做对”，管理是不包括战略管理的，这样便把战略管理从管理中剔除出去了。
在以前的产品稀缺时代，那时的管理概念中确实是没有战略管理的，现实中也不需要战略管理。一百年前的美国福特汽车就生产一种汽车，没有什么定位战略，但好卖得很。那个时代的管理功能，只包括计划、组织、流程、人力资源管理、监督。
进入发达的工业时代后，战略管理便成了管理的一部分，并且是首要部分。管理不仅包括组织管理(本文的“组织管理”特指组织、流程、人力资源管理、监督的组合一一下同)，也包括战略管理。管理中的战略管理与组织管理是不可分的整体；从来沒有离开战略的组织管理，也没有离开组织管理的战略。
而这篇文章把战略管理排除到“管理”概念之外，又用“经营”一词替代“战略管理”，并提出什么“管理大还是经营大”的问题，从而把管理与经营对立起来。
这决不是什么小节问题，而是对管理概念的斩首与矮化及歪曲，在实际工作中，会误导管理者与员工对管理的轻视、偏见及不正确的运用。
卓越的公司一定是管理水平大于经营水平
这篇文章的第二个错误：是提出“战略管理大于管理”。
这篇文章一再强调战略管理应该大于管理。如果说战略管理大于执行战略的“组织管理”，还说得过去(说明下，这篇文章在提到战略管理时是用“经营”一词替代的)。
如果说“战略管理大于管理”，那就是错误的了。
己进入后工业时代的今天，创新成为经济发展与企业发展的主要驱动因素，智慧与知识成为最重要的决定性力量。在这个阶段，管理的内涵与功能得到进一步扩大，由过去的战略管理、组织管理，扩大到战略管理、组织管理与管理的管理。
什么是“管理的管理”？
我在《成大器者 底层逻辑比才干更重要》一文中，提出并阐述了“底层逻辑”的概念，“管理的管理”就是“底层逻辑”的意思，是对影响与决定战略管理与组织管理的一系列思维，如价值观、品德、魄力、意志、元认知、专业理论、事业理念，进行管理，使企业各级管理者具备高级的、正确的、系统的底层逻辑，能够自己发现与纠正自己在战略管理思维与组织管理思维上的问题，保持正确的方向与行动节奏。
所以说，“管理的管理”一定大于这篇文章说的经营，一定大于战略管理与组织管理。
如果一个人的事业不成功，表面看是他的自我管理，如职业战略、专业能力、学习创新及自我控制的不成功，实质是这一切背后的因素，即对自己“管理的管理”和底层逻辑的缺乏或混乱低级所致。
如果一个企业的事业不成功，表面看是企业的管理层面不行，如战略、组织、流程、人力资源管理、监督出了问题，实质是这一切背后的因素，即企业各级管理者的“管理的管理”和底层逻辑的缺乏或混乱低级所致。
无论是一个强大的个人，还是一个强大的组织，其“管理的管理”与底层逻辑都不能小，都必须管理大于经营，这样的个人与组织才会做出正确的选择、设计、执行，才会胸怀远大理想，不断自我超越，才会精益求精，与时俱进，创新颠覆，持续发展。
管理小于经营的公司都做不大、做不强、做不久
这篇文章的第三个错误：是误导人们认为“经营应该大于管理”。
“经营”这个词，除了以上提到的几个含义，还有另外一个含义，如经营活动、经营方式及企业一线业务活动，如技术研发、生产、销售、服务等。
由于“经营”这个词具有多种含义，我看这篇文章的留言区，发现点赞的不少人把文章观点“管理水平不能超越经营水平”“管理大于经营的公司一般最后都死掉了”，理解成了“管理不能大于一线业务”，或者说“一线业务应该大于管理”。这也反映出了一些人在实际工作中存在的一种观念。
这种“经营应该大于管理”的观点，在理论上是错误的。管理与经营的关系，是主体与对象的关系。经营活动与业务活动是管理的对象，必须服从管理，必须强大管理。
这种“经营应该大于管理”的观点在实践上也是有害的。
有这么一个例子。
我有一个朋友，他曾在一家上游公司做职业经理人。前几年，他发现下游行业的众多企业规模都不大，认为这个行业有很好的创业机会，便毅然辞职离开公司。但他没有急于创业，而是花了一年时间，一是用于学习与思考，提升自己的思想与思维及战略决策水平；二是进行行业与市场调研，思考与选择未来的商业模式。
创业之后，他也没有像大多数创业者一样忙于与陷入大量一线业务，而是把大量时间，用在设计组织结构、激励机制，寻找合适的各职能管理人员，搭建一个优秀管理团队及融资上。我这个朋友凭借强大的管理优势与融资能力，迅速完善了商业模式，形成了核心能力与关键资源的优势，迅速扩大生产销售规模及市场占有份额，三年就坐上了行业龙头位置。
而原来不少在这个行业混了十年二十年的公司，在我这个朋友的企业冲击下，有的丢了市场，有的给挤垮了。他们被打败的原因，就是因为重视业务、不重视管理，致使管理弱小，经营大于管理，或者说“管理小于经营”，如思维与格局不大，不懂战略，不会寻找与创造机会，不会吸引、培训与稳定团队，不会提升效率与质量，等等。
我发现那些经营大于管理或者说“管理小于经营的公司”，都存在以下的这样或那样的问题：
(1)管理层不敢管理。有的是因为业务人员与技术人员或业务部门或有功人员强势，形成特殊人物，居功自傲。有的是因为被特殊人物或部门利益挟持而使战略无法实施或转型。有的是因为人情大于制度，不愿得罪人。这些现象都会败坏企业风气与文化，难以实现规范管理。
(2)企业上上下下大多不重视管理，以为经营比管理重要。有的人以为管理是成本，不创造价值。有的人从被监督对象角度，反感与抵触必要的上级监督与职能部门监督，认为是束缚与管卡压。有的反对企业文化，认为务虚不务实。
在华为的一些员工中也存在以上的认识问题。针对这个问题，任正非在跟员工对话中说道：所有公司都是管理第一，技术第二。没有一流管理，领先的技术就会退化；有一流管理，即使技术二流也会进步。
(3)不重视管理干部的寻找、培养与稳定。曾国藩指出 :“古之治兵，先求将而后选兵。今之言兵者，先招兵而并不择将。譬之振衣者，不提其领而挚其纲，是棼之也，将自毙矣。”换成大白话就是说，如果没有找到好的将领 ,带兵就会如同整理裘毛大衣 ,不提起衣领 ,皮毛就会越整越乱。
(4)没有将市场竞争压力与成败激励逐层传递到每个员工，企业变成了老板一个人的战斗。大多数员工都在混日子，见势不妙便离开。
(5)没有将制度与监督逐层履盖到每一个岗位，使不少问题得不到及时与现场的发现与纠正，等到老板发现时，更多的已演变成“地雷”，由用户或第三方如媒体与监管部门引爆。
(6)管理层不懂管理，缺少管理，埋头于业务，不愿在管理与学习管理上投入时间、精力与资源。因此在企业成长的几个阶段性重要关口上，不能够及时进行战略转型与管理升级而失去发展良机。
(7)老板不懂战略管理，没有商业模式，或商业模式过时了。
(8)企业文化缺乏“管理的管理”与底层逻辑。致使老板和员工不懂得人生、企业、职业、行业的发展规律，不懂得重要的价值观，往往易于为眼前利害所困作出目光短浅的决策而牺牲远大利益。
以上这些管理上存在的问题，都会成为企业成长与绩效改善的障碍，使企业做不大、做不强、做不久。
所以，我们必须重视管理，强大管理；只有拥有强大的管理，才能拥有强大的经营！
