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陈劲:让“没有胸牌的员工”成为创新主力

作者: 来源: 日期:2019-1-23 17:32:05 人气:2 标签:

当前,技术变化的速度,让企业在发展过程中,不可能在所有技术领域都是领先的。任何技术力量雄厚的企业,也不可能拥有创新所需要的全部资源和技术。当前,成功企业必须通过战略引领和战略设计,与外部进行大量协同,是非常重要的战略决策。


成功企业必须强调开放创新,就是不能完全采用内部人员做开发,必须与由外部组织之间开展有效的合作创新。


完全由内部人员来从事开发,从知识方面会有很多惰性。正如中国古语所说的“成也萧何,败也萧何”,难以给公司带来商业上的成功。


创新必须引进外部资源,开放是必然趋势。要依托战略视野引领,实现开放式创新与自主创新的有机融合,从单一的自主研发,迈向基于自主可控的整合创新之路。

企业发展范式的变革非常明显,变革的典型特点为——发展从资源驱动转向创新驱动、从传统的劳动力为主转向强调以知识工作者为本。

创新的发展,必然对人力资源管理,带来新的挑战。

传统的劳动力,以追寻传统的工作规则完成,强调执行力为主。在知识经济时代,则更强调创造力。如何激发员工的创造力,科学选拔有创造力的员工,是未来企业管理的重点。


最重要的能力不是执行力,是创造力。执行力比较强的工作将来会被机器所取代,这是非常明显的趋势。

企业的发展形态呈现出一个趋势:从规模生产走向按需定制、从独立发展走向开放协同、从客户为先转向到用户为本、从员工在册走向自由创客、从人工制造走向自动智能。这些发展的趋势是将来十分重要战略变革方向。在这种趋势下,企业的管理模式,包括创新模式愈发重要。

除了研发工作外部化,公司的知识产权也应外部化,否则公司将会浪费智力资产,这就是公司的知识产权收入。中国很多企业只有产品收入和服务收入,没有知识产权收入。

中国贸易是顺差,但知识产权是严重的逆差。


希望在开放式创新模式下,中国贸易不要产生太多顺差,而是在知识产权产生很多顺差,这才是强大的国家。

经营模式主要靠知识和技术发展是非常重要的,美国学者早在2003年就提出了“开放创新模式”,中国还只有少量企业采用这种模式,非常希望大家能借鉴这个创新模式。

开放式创新模式正在流行


国际上有许多著名企业采用开放式创新模式,并成功取得创新和竞争优势。

宝洁公司采用“联发C&D”(联系与开发)这一全新创新模式,和世界各地组织合作,面向全球搜寻技术创新的来源,实现35%的创新想法来自与公司外部的连接,从“非此地发明”的抵制态度,转变为“骄傲地在别处发现”充满热情的态度,成功地推动持续创新,使经历170年风霜的老牌公司保持创新活力。

在中国,成功建立开放式创新模式的案例是海尔公司。海尔说过一句非常重要的话:“世界是我的研发实验室。”即可以用全世界的研发设备、研发人员帮他们做研发。

海尔的开放创新模式也有一个网站,简称“HOPE平台”,在这个平台上,海尔每年会发布超过1000个技术需求。这个模式帮助海尔整合了全世界一流高校、500强企业,以及细分领域上许多创新机构、互联网企业、中小企业等等。

这个平台体现出海尔非常强大的资源整合能力。目前,在海尔的平台上,大概有10万个平台注册资源。


最新数据显示,海尔有350万的外部专家在线,每个月平均有500次的交互产生创新,每年成功对接100个创新项目。

我们知道,原来家电行业是中国比较落后的行业,但中国的家电行业的复兴非常迅速。海尔的销售额2017年达到了1592亿人民币,净利润上升了37.37%。

海尔现在有非常多的革命性产品,颠覆人们对家电的认识。现在,我们终于有了中国自己的管理思想。


可以说,中国产业的第一张名片是中国建筑,第二张名片是中国高铁,第三张名片是中国家电。

同样,在家电行业,美的公司也是采用开放创新的模式。短短十年内,美的从传统家电企业变成世界排名前三的家电企业。2017年,美的销售额达到2400亿元。

美的这几年一直在从事人才更新的工作。目前,他们科技人才的比例达到70%,博士数量从20个增加到500个,但美的外部研发人员已经有几千个,同步实现内部人才和外部人才的同时更新,内部走向高端化,外部走向虚拟化和灵活化。

原来很强的GE(通用电气公司),他们把家电卖给了海尔,西门子把家电卖给他的合作伙伴,三洋家电被收购了。


在其它家电企业都在亏损的时候,中国家电企业由于采用开放创新的模式取得了很大的进展,它们在家电的国际竞争中赢得了优势。

一百年前,企业管理模式采用的是泰勒式管理模式,上世纪30年代至40年代,采用的是福特式管理模式,80年代采用的是丰田式管理模式。现在,我们终于采用了海尔式管理模式。


零工经济时代


随着开放式创新和互联网技术的快速发展,全球市场涌现大批直接连接客户和服务提供商的新型企业。

运用互联网技术,动态匹配顾客(问题发布方)和提供解决方案的个体或团体,这些新的科技公司建立能够让供需双方直接对接的在线平台。


这些提供平台的公司本身不会发布任何相关的服务与信息,他们仅通过对零工的管理和筛选,匹配的供需双方并提供高质量的服务,从而获得巨大的经济利益。

互联网技术的动态平衡能力非常强,算法日趋成熟,自由职业者大量涌现,这种新的商业模式就是我们所说的“零工经济”。


利用这些平台,企业可以找到更有创意、更有灵活性的研究者、科研工作者或者创新者,可以非常方便地帮助做有需求的企业进行创新。

在第三产业中,零工经济已经展现出巨大的商业潜力。比如在城市交通、家庭用餐服务、电器维修、旅行、私人教练、家庭辅导、洗衣服务、家政服务等。未来,还将在高科技领域展现出巨大潜力,我们相信,未来,零工经济将是非常新兴的经济类型。

零工经济对人力资源管理带来的冲击在于,由于实现人力资源共享,使得人力资源的匹配效果比传统的劳动力市场高得多,人力资源的开发和利用不仅仅拘泥于企业内部,而是逐步向外部渗透,显现出外部化特征。

今后,人力资源要更多去管理公司的外部人力资源,外部人力资源可能达到几百万。这对公司人力资源的管理提出挑战,就是如何利用好外部专家。

对于中国企业而言,在零工经济时代,利用新技术和开放创新思想,更多去改变打破企业的边界,用新兴的平台整合外部的专家资源,最后实现人力资源的变革,这个过程非常重要。


对人力资源的挑战


在开放式创新下,人力资源管理理论也发生了变革。

人性需求思想的发展带来了管理思想的变革,就是从传统的“经济人”到“社会人”,再到“复杂人”,现在是“知识人”。

知识人很重要的一点是,他的能力是不一样的,拥有更高的思想觉悟和更好的知识能力,对于知识型员工来说,他们需要的是个人成长的空间、工作的自主权、业务成就感以及作为个人努力回报的金钱,是更高层次的自我实现。

知识型员工所获得激励动力,更多来自于工作的内在报酬和满足感。也就是说,知识管理中的重要激励模式是自我激励。企业应通过创造一定的条件,促进员工的自我激励。

传统员工是为了生计赚钱,为了生计赚钱的人不可能做创新,有意义的工作才能产生有意义的创新,真正的创新是为了实现自我价值。


真正的创新是自我驱动的,是内在的荣誉感和内在的爱心驱动去做创新。这也符合国内企业家的认同——只有追求自我实现的员工才能搞好创新。

零工经济对人力资源挑战表现在:


  • 由于工作不确定性大大提高,造成人力资源管理难度加大。


  • 由于内部的员工的忠诚度下降,如何保持员工的忠诚度是人力资源管理需要考虑的问题。


现在,人力资源管理的重要话题就是要忘记KPI。KPI对员工管制太强,不利于创新。


下一步,企业对内部人力资源管理的重点是要给予员工自由度的同时,给予他们更多的成长机会,当然工作的成就感也非常重要。

开放式创新对人力资源管理带来的影响包括:


  • 组织边界日益模糊化,传统的组织职能也进一步弱化,强调各组织和部门之间的资源整合和职能互补。



  • 企业需要员工与客户跨界,即员工也是客户,鼓励员工从客户的角度来了解和开发产品,促进员工与产品的联系。



  • 客户也是员工,通过对产品忠实用户的关怀,企业可以有效满足客户的个性化需求。


  • 企业为更好更快应对外部市场的变化和需求,更需要跨越传统组织边界与外界和社会进行交换。


  • 通过垂直、水平、内部、外部边界的跨界,可以更好地建设开放、共享、平等、协作的平台。


海尔“人单合一”的模式,就为员工的成长创造了空间。


海尔7万多员工自我组织成2000多个“自主经营体”,其中最大的自主经营体超数百人,最小的只有7个人。经营体人员自由组合,自由招聘。


自主经营体分为三级,直接按“单”定制、生产、营销的一级经营体, 为一级经营体提供资源和专业服务的平台经营体,以及主要负责创造机会和创新机制的战略经营体。这些自主经营体优胜劣汰,按单聚散。

在这样的模式下,海尔实现了固定员工的逐步减少,绝大部分的创新和产品都源于外部资源的挖掘和利用。

在开放式创新下,人力资源呈现的特征显示为,公司总在线人数增加,但在册员工减少,同时外部员工增加。

所以,目前海尔的7万员工还会继续减到5万,甚至是3万。这些被“裁员”的员工,可以做自己喜欢做的事情,也可以跟海尔做战略联盟,做海尔的供应商、客户,参与到海尔的平台上。

总之,得益于开放式创新的理念,知识工作者的素质和能力增强,零工经济的趋势不能避免。

人力资源的管理由过去的仅进行内部管理,逐步拓展到对外部优秀人力资源的挖掘、开发和管理。


在这种发展形势下,下一步如何进行人力资源的改革和发展,来适应企业在新形势下的人力资源管理的变革非常重要。

我在华为参访时了解到,任正非先生已经思考这个问题了。


他说,特别希望在华为做创新的员工,不再是戴着华为胸牌的员工在做,因为戴着胸牌的员工都是华为的固定员工。他希望将来是没有戴胸牌的员工在做创新,所以,华为也在开始强调非雇员管理这个重要趋势。

来源:清华管理评论

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