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阿斯利康:构建终身学习型组织

作者: 来源: 日期:2021-7-27 14:05:38 人气:14 标签:

数字商业时代的到来正从多种层面影响着企业的增长脚步。以往,人们往往关注数字科技如何影响业务模式、如何影响管理效率,但更深远的影响发生在组织基层。


来自领英的数据显示,如今最抢手的技能中,有一半在三年前都不曾出现在榜单上。这意味着人们对专业技能的需求正在快速转变,而想要让组织内的员工成为与时代同步进化的人才,学习型组织的建立已成为企业管理中的当务之急。


在全球各地,许多大型企业已经将“学习”作为人才管理系统中不可或缺的一部分。而在国内,亦有诸多企业展开了学习型组织的建设。2021年,阿斯利康连续11年蝉联“中国杰出雇主”认证,这是对其在过去一年间人力资源管理成果的第三方认证。而在诸多HR实践中,学习型组织的建设堪称阿斯利康的一大亮点。

加速人才能力提升,应对不断变化的商业环境带来的机遇和挑战,这是阿斯利康能够持续创新,引领发展的不竭动力。而在中国,阿斯利康正在3E(Experience、Exposure、Education)模型的框架下不断深耕,打造终身学习的企业文化,赋能员工在快速变化的世界中快速学习新知识和新技能。


“许多企业都在讲创新。”阿斯利康中国副总裁、人力资源部负责人廖佩珊表示,“那么如何打造一个创新的环境呢,我觉得如果要做到创新,一定要有终身学习的理念“。

Experience:提供多样化的岗位机会

在工作中积累经验是员工成长的重要途径,而为了给员工提供更广阔的成长空间,阿斯利康推出了“Plan100项目”,让员工有机会在不同市场、不同岗位中锻炼自我。

最初,Plan100项目的推出源于员工赴海外学习锻炼的强烈需求。实际上,很多跨国企业中都存在类似的项目,但项目推进过程中,无论派遣方还是接收方的企业都难免将其视为一种负担,需要耗费额外的预算与精力去配合HR部门完成,积极性也并不高。而阿斯利康则选择了将业务痛点与派遣项目相结合的方式来打破僵局。

首先,阿斯利康在人才接收方收集业务痛点,如果在派遣方市场中已经有过解决该痛点的经验,则会派遣相关团队成员赴任,协助当地企业解决业务中的难题。这一做法很快得到积极响应。

2019年,随着员工培训需求的变化,Plan100项目在1.0(国际版)的基础上推出了2.0版本(国内版),帮助员工在中国市场寻找更多创新项目的参与机会。彼时,恰逢阿斯利康中国在国内展开业务转型,一系列创新项目上马,员工也因此获得更多跨界尝试的机会。制作APP、加入金融业务板块、推出AI应用 ……很难想象这些工作经验会来自一家制药企业。

2021年,阿斯利康还将推出Plan100项目的3.0版本(生态版)。他们鼓励员工走出去,到合作企业中去,与更多的合作伙伴、企业孵化出的创业企业一同成长。这些企业不仅局限在制药相关产业中,甚至计划涉足技术研发、大数据、消费者关系管理等广泛领域。

随着Plan100项目的不断推进,阿斯利康正为员工提供多样化的岗位机会,赋能员工积累多样化的工作经验,以实现不断学习与成长的目标。

Exposure:鼓励前馈的教练文化

教练(Coaching)文化是许多企业着力培养的学习文化。通过激发员工的潜能,明确未来的发展方向,减少前进中的阻碍以促进绩效的提升。在阿斯利康,教练文化广泛推行由来已久,但从去年开始,一项新的变革正在推动教练文化的效用更进一步。

在常规的教练文化中,教练会定期与自己辅导的对象进行复盘,通过对员工行为表现的反馈来督促员工成长。但阿斯利康认为,比起“反馈”,企业更应该注重“前馈”。即在目标设定阶段、行动落地之处便做好前瞻性指导,对成长目标达成共识,而不过多纠结于行动之后的评估、打分。

一个典型的例子是,阿斯利康已经彻底转变了绩效评估的打分制模式。“很多时候员工在评估里关心的是我为什么是三分,我觉得自己应该是一个四分。并没有专注在回顾自己过去一年的工作,再从中取得更多的收获。”廖佩珊说到,这的确是在许多企业中都会出现的问题。

但当绩效评估机制改变后,许多人的第一反应是,没有一个统一的打分,组织会以什么标准去衡量员工的表现?如何确定薪资、职位的提升?“的确我们很多内部的政策是和绩效评估挂钩的,但我们不能为了评估而去评估。”廖佩珊称,“我们把打分的标签拿掉后,绩效考核的重点变为更加关注员工做出的贡献和如何实现未来的发展。”


因此从目标设定阶段开始,组织更关注员工目标设定的质量,是否在其中体现出企业希望员工展现出的能力与特质,最后其贡献又是否超出了目标的设定。这样一来,员工自然会将更多精力投入到目标的设定当中,企业内部教练施展拳脚的空间,也从事后反馈转移至事前指导,即“前馈”。从而为员工营造了鼓励成长,发挥优势,着眼未来发展的理想文化。绩效评估机制的快速转变也很好地体现了绩效文化转型的三个原则:人尽其才激潜能,聚焦贡献助成长,差异奖酬促卓越。

如果说之前,企业内部教练在与员工沟通中占据最大比例的话题是过去这一年你哪些地方做的好,哪些地方做的不好,那么在如今的阿斯利康,教练们更会关注在未来的一年里,你需要着重做好哪些事情。这种思路类似于当下流行的OKR制度,督促组织、个人树立清晰的目标,以前置思维投入工作,让绩效评估这件事儿变得更加积极。

Education:课程培训移动化、本土化

员工年轻化是许多企业面临的普遍现象,这也要求企业在推动学习与培训机制的时候采用更加年轻化的手段。廖佩珊介绍称,在阿斯利康,50%的员工是90后,另外43%是80后,只有不到7%的员工是80前。面对这一趋势,企业需要将学习、培训设计得有趣、简单,切合不同个体学习成长中的痛点,并且能够让员工不受时间、地点限制的进入学习的环境。

为此,阿斯利康启动移动化的企业学习平台Degreed。这个平台整合了大量内外部学习资源,可以根据员工的兴趣、技能水平推荐个性化的学习内容,同时Degreed还有手机端应用,员工可以随时随地登录学习并且分享学习内容,创建适合自己的学习路径,真正做到了将学习的力量交到员工自己手中。


近年来,阿斯利康已经在学习型组织的建设上进行多项创新尝试。“我坦白说,有些员工也会觉得我们是不是太过于理想化了。”廖佩珊称,尤其是改变绩效考核的做法,让不少员工一时难以适从,“但打造企业的文化不是一步登天的,不是一年内或者半年内能看到成效的。但是如果现在不做,三年后肯定看不到任何成果。而我们现在做这件事,至少会让我们得到更多学习和探索机会。”


刘玥 |文

刘玥是《哈佛商业评论》中文版新媒体中心策划总监

来源:哈佛商业评论(ID:HBR-China)

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