教练型上司是通过有效问题提升员工的醒觉能力，引发出员工原本具有的智慧，找到更多实现目标的路径和更多解决问题的方法。教练型上司会激励员工去发现自己潜藏的能力，并且可以通过调试发挥出来。
教练型上司提供的是一种心态训练，而不是知识训练或技能训练。彼得·圣吉在著作《第五项修炼》里提到：“心智模式”是根深蒂固于心中，影响我们如何了解这个世界，以及如何采取行动的许多假设、成见，甚至图像、印象。我们通常不易觉察自己的心智模式，更不易分析出它对行为的影响。
教练型上司在企业管理中是新角色，他不同于企业的顾问，不是对企业经营过程中出现的具体问题进行咨询、诊断，并提供可解决的途径。教练不是为员工解决具体问题，而是利用教练技术反映员工的状态，让员工主动察觉自己的状态和厘清自己的目标。教练型上司会对员工的表现做出回应，从而帮助员工调整自我状态，以达成目标。
▌镜子——反应员工的心态、行为
教练技术的核心是镜子原理，这也是教练技术的基本原理。员工离不开教练，犹如人离不开镜子。教练型上司就像镜子一样让员工看到自己对待工作、生活的态度，态度决定行为，最终决定员工是否能完成工作任务。
人类有一种难以超越的人性弱点，即认清自己，这一点已经被弗洛伊德和其他学者所证实。一次，19世纪著名的政治漫画家托马斯·纳斯特和一群朋友参加聚会，有人请他画一幅包括所有在场者的人物漫画。托马斯寥寥几笔，一个个生动的人物形象立刻跃然纸上。这张素描在众人手中传阅，供他们辨认。每个人都从画上认出了其他人，但却都没有认出自己。这足见人认识自己有多难了。无怪乎古希腊的哲学家苏格拉底向人们发出了“认识你自己”的警言。
伽利略有句名言：你不可能教会一个人做每一件事，你只能帮助他自己去发现自我。用这句名言来说明教练型上司的作用是最恰当的了。教练型上司让员工自己觉醒并自我改变。
纠正别人帽子戴歪了有两种方法：一种是直接告诉他帽子歪了，让其根据感觉纠正；另一种是拿一面镜子让他自己看，通过镜子让他自己客观、精准地纠正。这两种方法哪个效果好，不言而喻。教练式管理方式由于在管理中增加了与员工的有效互动，效果自然比传统的管理方式好。
教练型上司作为一面镜子，具有两面性，它既可以照到员工也可以照到自己。教练型上司和员工没有高低之分，是一种平等的、互相信赖的关系，而整个管理过程也是一个教学相长的过程。
教练型上司作为一面镜子，是中立的、客观的、抽离的、启蒙的，站高一线、保持界限，不进入员工事件与范围之内，并且是利他的。教练型上司所有的行为不会带有个人感情色彩，而是将所有的行为焦点指向需要支持的员工。
为了运用好镜子原理，可以尝试的方法有：
让员工认识到照镜子的意义；
管理者自己要成为一面好镜子；
管理者只是镜子，不要超出“镜子”的职责而直接传授具体解决问题的方法；
管理者需要帮助员工采取行动；
鼓励员工端正“照镜子”的态度。
▌催化剂——加速团队成长
杰克·韦尔奇说过：“CEO的首要任务是一手抓种子，一手拿化肥和水，让种子成长。让你的公司发展，让你身边的人不断发展和创新，而不是控制他们。”
在此要想有好的发展，不仅要找到好的团队，更重要的是要找到一个优秀的管理者来调动团队的积极性，培养他们、发展他们。毋庸置疑，如果一个企业拥有一批优秀伯乐的话，那么也一定会有一个强大的团队。
管理之道，并不取决于管理者手下有多少精英，而是取决于管理者的管理方法和技巧，取决于管理者如何运用这些管理方法和技巧带领团队，让团队快速成长。
教练型上司就是这个加速团队成长的催化剂。
教练型上司不会直接告诉员工解决问题的答案，甚至有时连他自己都不知道答案，但是他却能一步步引导员工去寻找答案；教练型上司不会把焦点放在员工过去的资历和经验上，只会关注员工现在正在做什么，经过改进提高，将来能做什么。
教练型上司需要解决的核心问题包括：帮助身边的人熟悉自己，掌握自己的心态，理清自己的思路和情绪；引导员工自我超越，实现突破；帮助身边的人及时调整心态和认清目标，以最佳状态去创造成果；让身边的人懂得学习及如何为自己思考问题。教练型上司独有的启发、指导员工学习、成长的特性，使得他们在团队中起着催化剂的作用，使身边的人掌握自我提高的技能，从而加速团队成长。
教练型上司的催化剂技能，在实际的管理工作中非常有效，运用范围也很广。作为一名教练型上司，假如想要让自己像催化剂一样帮助自己所带领的团队快速成长，可以通过以下六个途径展开尝试：
培养团队的合作能力；
提升团队成员能力与素质；
鼓舞士气；
激发员工的潜能和创意，提升其解决问题的能力；
让员工产生不断学习的动力；
将合适的人才放在合适的位置上。
▌钥匙——打开员工内心的改变之门
在企业管理过程中，几乎每一个管理人员都在努力与员工沟通，并努力地让这些沟通影响到员工，使员工朝着正确的方向改变自己，将自身的价值最大化。良好的沟通就是一把打开员工心灵的钥匙，有了它，管理人员就能够走进员工的心灵，知道员工最真实的想法和需要。从这个层面来说，上司的角色像是一把钥匙，它是打开员工内心改变之门的关键。
一项调查表明，现代企业的管理者，70%的时间都用在沟通上，如开会、谈判、做报告等。但是，在企业中70%的问题又都是由于沟通障碍引起的。比如，企业最常见的效率低下问题，往往是由于员工对企业或管理者有了意见后，缺乏与其有效的沟通引起的。另外，企业的执行力差、管理能力不高等问题，归根结底也与上下级沟通不力有很大关系。
然而对于能够有效运用钥匙功能的教练型上司来说，这种因沟通引发的问题则较少出现，因为，教练型上司具有以下优势：以最快的速度获取信息；与员工建立更为紧密的关系，得到他们的忠诚支持；激发员工产生更多的创意；激发员工的工作意愿与效率等。
总之，钥匙是教练型上司提高团队效率、增强企业竞争力的关键。妥善运用钥匙的功能，真诚有效地与员工沟通，能清除管理人员与员工之间的沟通障碍，不但可以帮助企业建立一支以协作为中心的、强大的员工队伍，还可以增强企业的竞争力和凝聚力。
所谓钥匙，实际上就是比喻管理人员通过沟通打开员工的心门，并对其施加正面引导的一系列活动。教练型上司在扮演这个角色时，会表现出四大特点：
随时性——教练型上司所做的每件事都是沟通
双向性——教练型上司既要收集信息又要给予信息
情绪性——接受信息受传递新消息方式的影响
互赖性——沟通的结果和质量由双方决定
沟通需要正确的方式、方法，想要通过沟通起到引导员工的效果就更加需要一些技巧了，因为钥匙用得不好只会让教练型上司事倍功半。为了正确地引导沟通，可以尝试以下方式：
有效批评从赞扬开始——对员工先赞扬，后批评，会让其更容易接受；
巧妙暗示员工的错误——间接地批评员工的过失，对于那些易怒的员工效果更佳；
先批评自己再批评员工——谦虚和赞赏只要运用得当，就能在人际关系上创造出奇迹；
保全员工的面子——即使员工出现了绝对的错误，管理人员也不能让他颜面尽失；
赞美可以激励员工进步——当其行为受到称赞，员工往往能发挥更大的积极性；
让员工的过失看起来更容易改正——如果一味地分析根源和打击，管理人员会扼杀员工所有的进步动力；
给员工一个美名——当管理人员想改变一个人时，最好公开宣称他是已经具备这种优点的人，这样员工会不遗余力地努力，因为他不希望好名声成为泡影；
动力来自挑战——挑战对所有人来说都具有一定的吸引力，特别是那些有勇气、渴望展现自己的员工。
来源： 《教练型上司：部署培育与辅导的绝招》 ，电子工业出版社
