私董会2.0之所以真正解决问题，不仅仅是总裁教练和专家教练的专业，更是其背后“铁三角”的全力保障。
文/穆胜
“这次私董会太有收获了！没想到教练仅用两天就能把我们的行业情况摸清楚，我的思路也就清晰了。”
这是大多作为“问题所有者”的私董伙伴们的第一感受。为什么在每个新的专业领域里，私董会2.0这个道场，都能提供他们所需的智慧？是总裁教练/专家教练学识渊博，涉猎广泛吗？实际上，这是背后强大的力量连接的“云端知识”。为了支撑总裁教练在前台的两天时间，私董会2.0背后的“铁三角”会准备到极致！
一、秘书处是终端传感器
私董会秘书处（以下简称“秘书处”）某种程度上是除专家教练以外的另一个用户界面（UserInterface,UI），负责私董会小组的运营，主要有两个部分的工作。
一部分是通过社群管理建立一个能“共情对话”的群体。
专家教练与私董伙伴的主要交流发生在私董会现场，日常需要专注于打造大量的内容，或点对点服务于有强烈智力支持需求的私董伙伴。这时，就需要秘书处负责私董伙伴的日常联络，也就是社群管理。
私董会是一个修炼的道场，更是一个紧密的社群，意味着大家因为共同的需求而聚集在一起，是一种情感联系。所以，秘书处要将天南地北的私董伙伴们，通过线上社群交流、线下联络互访等形式联系在一起。情感的联系不只是要把私董伙伴们“粘”在社群上，更要让他们融入社群，能与彼此共情对话。而只有这种交流才是最有效的。
另一部分是以一个产品经理的视角推动产品迭代，这包括流程和内容两个方面。
一是现场活动的流程。每次活动现场，秘书处都必须有人跟进，对用户感知进行记录，这既包括现场的观察，也包括活动间隙的沟通。活动结束后，秘书处又要组织复盘，复盘的过程需要专家教练和研发中心全程参与。私董会的流程是一个单品，又有固定的社群，必须通过用户参与迭代打造“单品爆款”，每一次都要比下一次更好。
二是私董伙伴需求的内容。尽管每次讨论的问题都是在前一次现场活动中选出，属于完全自治，但为了让提出的问题更有质量，更有前瞻性，秘书处还需要通过日常的联络去“引导需求”。这实际上是在灌输趋势观念，引领企业“向前看”。举例说，你不提B2B，大家可能还不知道这个市场是B2C市场的3倍。
一般来说，这种联络分为线上线下两个渠道。线上主要是建立微信群，在社交平台上发起话题，引发讨论，在大家的交互中寻找大家对于内容的需求。由于私董伙伴分布全国各地，线下主要是通过电话进行“点对点”的联络，直接收集私董伙伴们对于内容的需求。就两者来说，前者似乎越来越成为趋势。一方面，一个非常融洽的私董会中，大家都非常开诚布公；另一方面，没有大家一起刺激对方的需求，有的私董伙伴可能无法说出自己究竟要什么，这相当于是大家在“抱团学习”。
例如，中外管理私董会秘书处就曾通过在社群里抛出一些“引子内容”，引发了私董伙伴的热烈讨论，后来发现大家对于B2B的领域非常感兴趣，而后提前进行了研究布局。当然，线下“点对点”的沟通也必不可少，有的企业家由于一些想法可能还处于试水阶段，还不愿意大张旗鼓。
除了这两部分的工作以外，秘书处还需要负责小组人员的流动管理（入组、退组、调组），以及负责活动执行。尽管这些工作偏事务性，但私董会2.0对这些事务性工作的品质要求更高，毕竟进入私董会的企业家是一群味蕾被娇惯的食客。所以，别以为随便找两三个人就能运营私董会。试问，如果不能与企业家深层对话，如何能够做好社群管理，如何能够推动产品迭代？
二、研发中心是“云端”发动机
私董会研发中心（以下简称“研发中心”）由五名甚至更多的研究员组成。其中都是互联网商业逻辑的研究者，专门服务于专家教练，在其带领下做研究，储备丰厚的知识库以供私董伙伴调用（通过私董会现场活动）。但要让这个群体发挥作用，必须有一定的运营模式。
一方面，我们布局了一个“用户×资源”的二维矩阵，实现知识领域的分类和布局。
用户上，分为C端（个体用户）和B端（企业用户）。这两个领域完全不同，比如，在C端可以用砸钱抢人的模式吸引流量；但在B端，只能用钱让用户把线下流量复制到线上（即在线上输入一下线下交易的数据），并不会导致用户从线上端口进入。道理很简单：一是砸钱砸多少？B端大多是大宗交易，交易额巨大，砸钱补贴只能是九牛一毛；二是钱砸给谁？交易对象是B端，但做交易的个体是代理人，企业不要，代理人难道敢拿这些钱？企业会允许吗？再比如，C端的社群性、自组织、泛90后的偏好就是一个明显的特征，如果不把这群用户的这些特征研究清楚，就难以导入商业逻辑。再细分下去，我们就会将用户按照端口来区分，PC、移动、可穿戴……
资源上，分为商品、信息、技术、资金、物流等。简单来说，就是用户需求释放以后，要用什么样的供给来满足他们的需求。有人需要商品，那就是电子商务等商业模式；有人需要信息，那就是新媒体或互联网分类网站等商业模式；有人需要技术，那就是互联网教育等商业模式；有人需要资金，那就是互联网金融的事了……互联网当前的商业模式，大多是在提供免费或廉价收费的商品（服务）、信息、技术，实现商流对冲的基础上，叠加上物流和资金流的玩法。
这样的布局极其简单地实现了知识分类，我习惯将研发小组分布到两个维度上去，让他们自由地负责自己的维度，并向这个矩阵里放入足够多的内容。举例来说：我们在“C端-资金”这个空格内，放入了“乐首付”的案例，但他们才获得了A轮融资，我们就迅速进行了跟进。再比如：我们在“B端-资金”这个空格内，就放入了某个大宗物联网金融（动产质押）的案例，这个案例尚且在天使期。可见，这就需要大家持续地搜集新的国内外的内容资源。甚至媒体还没曝光的内容，我们的研发中心就已经提前布局研究了。比如Netflix的案例还没进中国时，我的学生就已经从外媒上抓取了资料并撰写了案例。只有这样，我们的企业家在本土才能“吃”到最新鲜的“食材”。
另一方面，我们也会在知识布局之外对一些热点进行临时捕捉。
该模式重要性在于，企业家随时都会敏感的接收到最新的信息，但知识储备需要周期，如果人家问到你时，我们的团队尚未准备到位，就不可能给出“让人尖叫”的解决方案。要服务于私董伙伴，就必须要比他们更快地掌握趋势，要站在内容的“风口”上等他们。比如2014年下半年，B2B开始走上风口，我们就会组织临时的项目小组进行研究。当其他一些所谓“互联网大师”还在以为C端的社群性是互联网的全部时，我们早就开始研究B端的商业本质了。
做私董会2.0，实际上是在挑战极限，只能带领研发中心以“变态”的要求进行内容的“自我迭代”。为此，我们不得不频繁到处调研企业。为的是，在私董伙伴有内容需求时，就给到他们关于这一领域的商业逻辑和行业标杆的一手资料。你看到了专家教练在前台的运筹帷幄，却看不到研发中心在后台的紧张忙碌。
三、企业家教练是“智慧引领者”
如果说研发中心有点像专家教练的“亲卫队”，企业家教练就是专家教练的“外部同盟”。这些人都是一线的实践者，都有对于某一领域的亲身体会，当他们对接上这一领域的私董伙伴时，他们对讨论深入的那种引领，他们与私董伙伴之间的那种“共情对话”，是专家教练无论如何也替代不了的。所以，这部分人的加入，是让私董伙伴们体验升级的重要因素。
例如，为了支撑股权激励的主题，我们邀请到了华耐家居总裁贾锋带来执行10年左右的股权激励方案，邀请了森诺胜利油田的姜传胜带来“影子股份”的实践，邀请到了沈阳东北电力调节技术的总裁刘宝军带来有限合伙公司的顶层设计。
再比如，为了支撑大宗商品B2B的主题，我们邀请到了某肉类大宗B2B商业模式的创始人参与讨论，邀请了某大宗商品物联网金融商业模式的创始人。前者谈到如何做商流对冲，后者谈的是如何在商流之上叠加资金流对冲。
总之，我们力求找到一个与问题所有者“利益不相关”但“身份有共鸣”的实践者，与其在私董会2.0的道场里深度交互。这种交互中，企业家教练不是全场的引领者，而是局部的引领者。也就是说，专家教练依然是掌控全场，但在涉及企业家教练的领域里，专家教练就要退居次席，将企业家教练作为主角引出，激发他们与问题所有者的交流。
好的企业家教练绝对是专家教练的“同盟军”。由于互联网商业逻辑还在一步步被认知的过程中，有的常识在业内人看来是常识，在初步接网的企业里就不一定是常识。这时，有个实践者来用亲身经历为常识背书，就显得更有说服力。
实际上，私董会也是一种平台商业模式。秘书处是负责稳定流量、促进交互、挖掘流量的需求；而研发中心和企业家教练是负责提供知识的供给，一个做广度知识，一个做深度知识。专家教练则处于两者中间，负责把知识的供给引导到相应的需求上去，实现供需的高效“对冲”。这一过程中，任何一个角色都不可或缺！
（中外管理业务顾问、私董会专家教练，北京大学光华管理学院工商管理博士后）
来源：中外管理杂志
