在日常业务管理工作中，大家都很清楚PDCA的基本逻辑，要么做计划，要么做实施指导，要么做检查分析，要么调整优化。于是，业绩提升了、企业发展了，似乎一切都很好了。但是事实真的如此吗？如果做一些更深层次的思考，感觉可能就不会那么好了。
俗话说“太阳底下没有新鲜事”，很多事情只是在不断地转换时空场景和展示形式，本质并没有变。扪心自问：如果再遇到过去做过（类似）的事情，企业有没有可能做得更好，至少做得和以前一样好？或者说换一拨人做过去做过（类似）的事情，他们有没有可能做得更好，至少做得和前任一样好？甚或是被提拔到一个更高的位置，你能否依然像在原来位置上一样做得如鱼得水，至少不会经常困惑纠结？要想得到肯定的答复，需要用管理复盘作为背后的支撑，让过去直观、零碎的成功经验系统化、规律化，得以复用才行。复盘这个词很好理解，简单说就是“回头看”。事情做完了，总结一下利弊得失，以便适当调整下一步计划安排。这是对业务活动的复盘，关注实际绩效和预期目标的偏差，试图通过层层剖析发掘背后的深层原因，然后得到有效的解决方案，比较突出成功导向。管理复盘，与面对业务活动的复盘有所不同，它不解决具体业务问题，更聚焦组织能力的提升，比较突出成长导向。它是从过去的成功案例中汲取营养，进行“灵魂追问”，逼迫我们回归基本原理或者普遍常识，回答为什么能够成功和到底做对了什么？所做对的事情或前期成功的必然性，能否有助于持续成功？如果能，怎么样更有助于持续成功？通过对业务活动的复盘，企业往往会形成两个应对方案，一个是“纠正”，先消除症状，把事情“对付”过去；另一个是“纠正措施”，采取有效的管理创新项目，消除较为本质性的症结，改进和提升管理。但是管理创新项目完成了，成效显著，并不等于万事大吉。企业还应该通过管理复盘形成管理创新成果来产生“复利”，倍增管理创新的价值。“连续经营”的企业，应该有连续的历史积累，即所谓“人生没有白走的路，每一步都算数”。企业不只需要一部反映重大事件的成功史，还需要一部反映知识积累和能力提升的成长史。因此，我们需要回头看已经完成的管理创新项目，明确判定它在企业发展历史中，到底应该算什么“数”。只有把这个“数”说清楚并落实为有形的文字稿报告，企业在这一时段这一领域的历史才会有效保留下来，才有可能对企业未来的发展有所助益。写作管理创新成果报告，需要站在企业整体（而不是部门，更不是岗位）的高度，组建专门的团队，从管理视角出发，运用结构化思维，以逻辑为主线，共同探讨、集思广益，历经多轮迭代升级。相对完善的报告材料，是对过去直观、零碎成功经验的系统化和规律化，承载了管理创新项目的所有重要方面及其内在逻辑，包括指导思想、体系框架、实施路径以及工具方法等；对于当事人而言，可以持续将所形成的知识复用到其他相关工作之中；对于组织而言，可以主动推广所形成的知识复用到其他业务领域。过程之中，必然涉及从“发现问题环节”向“发生问题环节”的追溯，从主客观两个方面发现和挖掘前期管理问题的症状和症结。这是团队成员全面掌握管理创新项目的过程，是管理认知提升的过程，也是书面/口头表达能力提升的过程。它会有力促进团队成员之间的沟通与交流，消除内部信息传达不顺畅或理解认知不一致的障碍，培育学习型组织的基因。流程化、体系化、数字化，已经成为企业管理创新的大趋势，如何适应大趋势，增强企业核心能力，提升价值创造能力，是值得持续研究的课题。管理复盘正是一个这样的过程，它可以让企业更好地把握管理创新的内在规律，清楚认识下一步改进的空间和方向，有助于更加系统地设计和开展管理创新，减少摸着石头过河的情况。创新总是一个探索的过程，一定不会是一帆风顺、按部就班、一条道走到黑的，中间一定有“走弯路”的时候，这是一种“表相”的干扰，它会影响企业透过现象看本质；另外，所有的管理创新项目都是团队协作，每个人看到的都是局部，没有人能够独自回答管理创新项目的所有重要方面，需要大家一起研讨，共同拼出一个完整的“大象”。所以，要说清楚企业“为什么能够成功”这个问题，找到内在规律性并不太容易。按照航空工业关于高阶业务流程全景的基本框架，可以大致将企业业务分为战略方针、党群文化、项目管理、市场营销、集成研发、集成制造、客户服务、采购供应、人力资源、信息技术、财务管理、资产管理、合规管理、内外关系、业务能力等15个方面（如下图所示）。
企业既然是持续经营的，那管理就应该是稳健的、小步快跑的持续改进和提升，而不应该是大拆大建、大起大落的巨变，在此观念指导下的管理创新项目一般都是业务域内部的项目，而不会是跨多个业务域的颠覆性创新。因此，如果将管理复盘看作是一个项目，弄清楚要在哪个领域内做管理复盘，就是在划定项目的空间范围，超出这个范围的事情就不属于本次复盘的工作内容（类似5S的第一条：SORT，分开“需要的”和“不要的”）。这一部分内容，将形成管理创新成果报告的主题。常见的误区是，好不容易找个由头来报奖，就恨不得把企业所有的改进都装到这个筐里来，导致创新主题不明确。划定管理复盘项目在空间上的范围之后，还要明确其在时间上的范围，什么时候开始启动管理创新，决定了管理复盘的起点；什么时候基本完成，取得显著成效，决定了管理复盘的终点；超出这个时段的事情，也不属于本次管理复盘的工作内容。另一个维度的SORT。管理复盘的内在逻辑和战略规划类似，都要回答三个问题。战略规划回答的三个问题是：现在在哪里、要去哪里、如何去，管理复盘回答的三个问题是：当初在哪里、现在在哪里、怎么过来的，对前后两个问题的回答是打造桥墩，对中间问题的回答是搭建桥面。由此可见，明确管理创新的起点和终点是开展管理复盘的前提条件。
回归初心和目的，企业为什么要开展管理创新？对自身、对各个利益相关方有什么意义？或为了贯彻上级战略意图，或为了业务线的整体目标，或为用户创造新的价值。总体来说，不外乎解决问题和实现目标。将目标导向和问题导向有机统一起来看，就会发现影响目标实现的因素就是问题。无论是面对眼前必须解决的瓶颈问题，还是面向未来可能情况的未雨绸缪，都属于管理创新项目必要性的范畴。同时，还需要关注到可行性，看清自身所处的环境，包括外部环境和内部环境。看清外部环境，要从政治、经济、社会文化和科学技术等四个方面，识别环境因素的变化并判定对企业的实际或可能的影响，找到有助于问题解决和目标实现的有利条件；看清内部环境，要判定相关因素对企业发展的支持力度，明确管理变革的基线。这一部分内容，将形成管理创新成果报告的背景。常见的误区是把当前政策或者环境条件当做管理创新项目的背景来谈，或者把未来设想当做管理创新项目的效果来谈。目光转回到现在，对照预期目标来看管理创新项目的结果：当初的问题解决得如何，预先谋划的目标实现得如何，包括对具体管理问题的解决，也包括对企业效益提升的有力促进，以及对外部利益相关方的溢出效应（社会效益，或称之为外部经济性）。只要取得了显著的成效，企业就可以组织管理复盘，并不是要完全彻底地解决相关问题或者全面充分实现预先谋划。这一部分内容，将形成管理创新成果报告的效果。一定要以客观的方式，用实际的数据或者事例来说话，而不是某位领导的评语。有了背景和效果，相当于在河的两岸建起了桥墩，复盘者再要提取形成下一步的内容，就必须站在对等的高度进行一定的“灵魂追问”，而不能简单就事论事。这里所说的“灵魂追问”，就是要将看问题的视角从管理创新的“然”（物体实际的运动轨迹）转变为“所以然”（在地面上的投影），最终形成的“所以然”，必须是能够连接因（当初在哪里）和果（现在在哪里）的桥梁。
第一个是横向破题的角度，即为了实现相关业务域的管理提升，企业重点开展了哪些方面的管理创新，比较适用于大的主题。例如航空工业成都所的“提高飞机自主研发能力的敏捷管理”，从技术发展战略、组织流程、虚拟设计、数字化环境和文化等五个方面展开阐述，比较全面清晰地展示了其提高敏捷研发能力的路径。第二个是纵向破题的角度，即为了实现某个业务域的管理提升，企业构建了一个什么样的管理体系，比较适用于业务域级的主题。例如航空工业直升机所“构建基于产业价值链的“3C”管理会计体系”，首先以战略为驱动，明确“三位一体”的“3C”管理会计体系的建设目标，再从建模型、理流程、完善内控机制、显性精准数据、变革组织和强化核算逐步展示其体系建设路径。这一部分内容，将形成管理创新成果报告的做法，其中需要注意两个操作原则。第一个是从大的方面阐述清楚所取得的阶段性或者局部成效，例如航空工业直升机所“构建基于产业价值链的“3C”管理会计体系”，其做法之一为“建模型理流程，实现专业层面‘业务与财务’有机融合”；第二个是从小的方面注意流程的可操作性和连贯性，在上述做法之下，用“加强产品研发阶段立项审批”、“规范市场开拓阶段决策程序”、“有效控制生产阶段关键环节”和“同步强化销售阶段信息流转”、“狠抓售后服务阶段成本管控”等具体环节加以说明。前文已述，管理创新不可能一帆风顺，既要鼓励创新突破，又要维持组织、流程和制度的稳定，是一个需要拿捏尺度的细致活儿，会有不少意料之外的困难，往往并非技术方法本身的问题。过得不好时，各个部门经常是“四处灭火”，但是“年年难过年年过，年年过得还不错”，于是就被动接受和应付管理创新的事情，视之为捣乱；过得还好时，各个部门会认为管理创新属于瞎折腾，是花钱找事。这些困惑和纠结，正是企业开展管理创新的难点；化解困惑和纠结的方式方法和心路历程，往往就是企业管理创新的亮点。企业经营和管理创新都是持续的主题，管理复盘同样是持续的主题。通过对管理的复盘，企业进一步透过现象看本质，把握管理的内在规律，赋能组织、产生复利，不只创造业务活动上的有形成果，同时创造组织能力上的无形成果，摆脱低水平重复的陷阱和“翻烧饼式”大折腾的怪圈，让后来者（包括当事人的后来）更容易把事情做对、做好。
