来源：中欧商业评论
撰 文 | 曹欣蓓
责 编 | 彭海燕
组织能力指的不是个人能力，而是一个团队所发挥的整体战斗力，指一个团队在某些方面能够明显超越竞争对手，为客户创造价值的能力。组织能力并非个人能力的简单相加，也不会因为组织中的人员更换，就对整体能力产生大幅变动。这是一个稳固、恒常的组织竞争力，其背后离不开组织文化的建设以及人才的培养。
作为介入医疗器械的全球老牌企业，Cordis康蒂思60余年来，通过高效地开发差异化的解决方案，改善患者的生活质量，降低医护成本，在让客户满意的同时，拯救更多病患。
自进入中国20多年来，康蒂思中国已成为康蒂思全球增速最快的市场，于2021年8月成立独立公司后，积极推进创新产品的突破。康蒂思中国将持续渗透下沉市场，同时加速产品注册和商业化，依据复杂的市场环境，积极调整业务模式，不断拓宽产品线，从而更好地服务于中国医患。
凭借组织文化的软实力建设，康蒂思中国不断提升整体组织能力，锻造企业基业长青的“硬武器”，并连续两年荣膺“中国杰出雇主”认证。
01 包容与耐心：以教练文化促进成长
塔勒布在《反脆弱》一书中提到，“反脆弱性”不仅能从混乱和波动中受益，而且需要这种混乱和波动才能维持生存和实现繁荣的事物的特性。他认为，企业需要对错误有一定的宽容度，因为这些事物经常暴露在各种波动性、随机性、混乱和压力下，反而能茁壮成长和壮大。
在康蒂思中国，组织对于员工的态度，绝不是一味强横管理，而是通过带有“容错率”的包容与耐心，以教练式的沟通促进员工发现问题，从而加速自我成长。
“曾经有一次，我陪着下属一起去拜访客户。下属认为和对方已经很熟了，就在没有任何事先通知的情况下，直接推门进去聊天了，没想到客户当天特别忙，最终的结果是：客户觉得自己没有被足够尊重，立刻发火了，把我和下属一起赶到门外。”康蒂思中国（代理）大中华区总经理蔡宇伦先生回忆道。
在整个陪同过程中，他并没有过度干预，而是默默陪同并观察。“在这种相对没有风险，或者试错风险比较低的场合，就让员工自己去尝试。如果因此最终结果不那么成功，员工也会记得更清楚。”蔡宇伦解释道。
这就是康蒂思中国特有的教练（Coach）文化：每个季度，直线经理都会对其管理的员工进行一对一式教练，这包括了跟着下属一起跑现场，观察下属是如何与医生进行互动，或是陪伴在下属身旁，亲历下属一整天的工作。
当结束了一天行程后，领导会与下属进行全面复盘，“等我们回公司，就会把类似场景重新演练，如果之前的结果不理想，我们会换个方式，重新尝试。”蔡宇伦说道。在康蒂思中国，每位直线领导管理下属的人数大约为6人，这也意味着领导者在每个季度，大约要花费6天的时间进行一对一式教练。并且，在教练过程中，从来不会产生任何自上而下的命令，而是以“启发式问话”引导员工实现自我提升。
VUCA时代，面对外部市场的多变性与复杂性，康蒂思中国通过这种带有“容错率”的包容文化，让员工在规则允许的范围内，通过在实践中试错加速成长，增强整个组织的“反脆弱性”。
02 坦率与真诚是最好的“增效器”
除了包容与耐心，在康蒂思中国，坦率真诚是另一项被不断践行的文化价值观，公司不仅创建了员工定制刊物Newsletter，还在2022年的第一季度推出CBS（Cordis Business System）报告，及时发布公司战略信息，推动信息透明化，打通上下级沟通壁垒，建立互通共融的文化空间。
除了CBS, 在2021年末启动的围炉座谈项目，也是康蒂思中国坦率文化的代表之一。“围炉座谈并不是真的有一个炉子，”蔡宇伦笑道，“这更像一个座谈会，是一个管理层与员工坦率沟通的场合。会上所有的管理层都在前面，与员工面对面，无法到现场的员工也可以通过视频方式连线，此外，还会配有一个主持人。”
考虑到员工可能比较含蓄，或向更高层级领导直接发问时，内心会有所顾忌，因此，康蒂思中国在每一次围炉座谈前，先匿名搜集员工关心的问题，再由主持人统一提问。“每次围炉座谈大概会持续一个多小时，而这一个多小时，我们平均可以解决20个员工关心的问题。”蔡宇伦补充道。
“坦诚的态度非常重要，这能够给予员工更多的安心。有时候，员工也会提出对公司的建议，如果属于合理范围之内，我们就会尽快改进与落实。”蔡宇伦举了个例子，曾有员工提出，公司内部的流程过于冗长，是否能够改进？
“有一些流程是可以立刻改善的，还有一些流程是需要与总部讨论后，才能够去改进，但既然员工提出了想法，组织一定要有足够的姿态去回应。”蔡宇伦表示。
在收到员工反馈后，康蒂思中国立刻组织了讨论会，逐条分析公司的哪些行政流程被认为是“拖了后腿”，并在3个月内，开启了内部流程的通盘调整。在随后的康蒂思中国员工满意度调研中显示，在组织流程方面，员工的满意度取得了显著提升。
李鸿章曾高度评价曾国藩的“诚”：“推诚布公，不假权术，故人乐为之用。”曾国藩也曾说过：“驭将之道，最贵推诚，不贵权术。”通过不断贯彻落实组织的“诚”，康蒂思中国实现了组织内部的信息平权，用倾听加速内部迭代，实现了整体效率的提升。
对于组织而言，除了文化方面的“软实力”，人才培养体系也是构筑核心竞争力的重要因素。也正基于此，在康蒂思中国，Delight Teammates（让队友们在工作中获得满足和快乐）是被反复强调的词语，公司将每一名员工视作同舟共济的队友，并以此铸就了独特的人才培养之道，提升组织整体的竞争力。
康蒂思中国每年都会进行人才盘点及规划。在人才库讨论计划中，凡是关键岗位的人才都被纳入其中，再由公司基于潜力和绩效进行综合评估，并开展针对个人能力的发展计划，制定有目的性及个性化的发展方案，每年定期进行项目回顾，以确保真正有效地建立后备梯队和内部人才库。
“公司不仅会发掘人才的优势，还会察觉这些高潜能人才需要补充的短板，”蔡宇伦说，“我们会考察，这些员工能否匹配组织的需求？如果现在不能完全匹配，但在可预见的1-2年之间能够补足差距，那么我们会帮助其成长，打造强大的后备梯队。”
此外，康蒂思中国自2015年起就开始推广优势识别测评，这份测评能够帮助员工更好地识别自身优势，目前，测评的覆盖率已达到80%。通过测评，员工能更有针对性地对未来进行职业规划。而康蒂思中国也通过挖掘员工潜力，帮助了10-20%的员工调整职能方向，实现了内部转岗。
管理学家德鲁克曾经说过：“任何组织都不可能找到足够多的‘优秀人才’，一个组织唯一能够在知识经济和知识社会中成为杰出的途径，是使得现有的人们产生更多的能力。”企业之间的竞争，最终会落足于人才之间的竞争。康蒂思中国始终秉持以人为本的精神，通过组织文化“软实力”的建设，叠加人才培养的内功心法，不断增强综合竞争力，真正实现了德鲁克口中“使得现有的人们产生更多的能力”。
