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康蒂思:文化“软实力”是组织发展的“硬武器”

作者: 来源: 日期:2022-3-24 14:45:50 人气:14 标签:企业文化

来源:中欧商业评论

撰 文 | 曹欣蓓

责 编 | 彭海燕


组织能力指的不是个人能力,而是一个团队所发挥的整体战斗力,指一个团队在某些方面能够明显超越竞争对手,为客户创造价值的能力。组织能力并非个人能力的简单相加,也不会因为组织中的人员更换,就对整体能力产生大幅变动。这是一个稳固、恒常的组织竞争力,其背后离不开组织文化的建设以及人才的培养。


作为介入医疗器械的全球老牌企业,Cordis康蒂思60余年来,通过高效地开发差异化的解决方案,改善患者的生活质量,降低医护成本,在让客户满意的同时,拯救更多病患。


自进入中国20多年来,康蒂思中国已成为康蒂思全球增速最快的市场,于2021年8月成立独立公司后,积极推进创新产品的突破。康蒂思中国将持续渗透下沉市场,同时加速产品注册和商业化,依据复杂的市场环境,积极调整业务模式,不断拓宽产品线,从而更好地服务于中国医患。


凭借组织文化的软实力建设,康蒂思中国不断提升整体组织能力,锻造企业基业长青的“硬武器”,并连续两年荣膺“中国杰出雇主”认证。



01  包容与耐心:以教练文化促进成长


塔勒布在《反脆弱》一书中提到,“反脆弱性”不仅能从混乱和波动中受益,而且需要这种混乱和波动才能维持生存和实现繁荣的事物的特性。他认为,企业需要对错误有一定的宽容度,因为这些事物经常暴露在各种波动性、随机性、混乱和压力下,反而能茁壮成长和壮大。


在康蒂思中国,组织对于员工的态度,绝不是一味强横管理,而是通过带有“容错率”的包容与耐心,以教练式的沟通促进员工发现问题,从而加速自我成长。


“曾经有一次,我陪着下属一起去拜访客户。下属认为和对方已经很熟了,就在没有任何事先通知的情况下,直接推门进去聊天了,没想到客户当天特别忙,最终的结果是:客户觉得自己没有被足够尊重,立刻发火了,把我和下属一起赶到门外。”康蒂思中国(代理)大中华区总经理蔡宇伦先生回忆道。


在整个陪同过程中,他并没有过度干预,而是默默陪同并观察。“在这种相对没有风险,或者试错风险比较低的场合,就让员工自己去尝试。如果因此最终结果不那么成功,员工也会记得更清楚。”蔡宇伦解释道。


这就是康蒂思中国特有的教练(Coach)文化:每个季度,直线经理都会对其管理的员工进行一对一式教练,这包括了跟着下属一起跑现场,观察下属是如何与医生进行互动,或是陪伴在下属身旁,亲历下属一整天的工作。


当结束了一天行程后,领导会与下属进行全面复盘,“等我们回公司,就会把类似场景重新演练,如果之前的结果不理想,我们会换个方式,重新尝试。”蔡宇伦说道。在康蒂思中国,每位直线领导管理下属的人数大约为6人,这也意味着领导者在每个季度,大约要花费6天的时间进行一对一式教练。并且,在教练过程中,从来不会产生任何自上而下的命令,而是以“启发式问话”引导员工实现自我提升。


VUCA时代,面对外部市场的多变性与复杂性,康蒂思中国通过这种带有“容错率”的包容文化,让员工在规则允许的范围内,通过在实践中试错加速成长,增强整个组织的“反脆弱性”。



02  坦率与真诚是最好的“增效器”


除了包容与耐心,在康蒂思中国,坦率真诚是另一项被不断践行的文化价值观,公司不仅创建了员工定制刊物Newsletter,还在2022年的第一季度推出CBS(Cordis Business System)报告,及时发布公司战略信息,推动信息透明化,打通上下级沟通壁垒,建立互通共融的文化空间。


除了CBS, 在2021年末启动的围炉座谈项目,也是康蒂思中国坦率文化的代表之一。“围炉座谈并不是真的有一个炉子,”蔡宇伦笑道,“这更像一个座谈会,是一个管理层与员工坦率沟通的场合。会上所有的管理层都在前面,与员工面对面,无法到现场的员工也可以通过视频方式连线,此外,还会配有一个主持人。”


考虑到员工可能比较含蓄,或向更高层级领导直接发问时,内心会有所顾忌,因此,康蒂思中国在每一次围炉座谈前,先匿名搜集员工关心的问题,再由主持人统一提问。“每次围炉座谈大概会持续一个多小时,而这一个多小时,我们平均可以解决20个员工关心的问题。”蔡宇伦补充道。


2021年8月,嘉德诺将康蒂思业务售卖给Hellman&Friedman,康蒂思彻底独立时,曾引发了不少员工的紧张情绪,有员工匿名提问道:“我们的组织架构会怎么调整,和嘉德诺会怎么分割?”此时,围炉座谈就成了组织宣布未来计划,并且取得上下级共识的极佳模式,也成为了在变革时刻稳固人心的“定海神针”。


“坦诚的态度非常重要,这能够给予员工更多的安心。有时候,员工也会提出对公司的建议,如果属于合理范围之内,我们就会尽快改进与落实。”蔡宇伦举了个例子,曾有员工提出,公司内部的流程过于冗长,是否能够改进?


“有一些流程是可以立刻改善的,还有一些流程是需要与总部讨论后,才能够去改进,但既然员工提出了想法,组织一定要有足够的姿态去回应。”蔡宇伦表示。


在收到员工反馈后,康蒂思中国立刻组织了讨论会,逐条分析公司的哪些行政流程被认为是“拖了后腿”,并在3个月内,开启了内部流程的通盘调整。在随后的康蒂思中国员工满意度调研中显示,在组织流程方面,员工的满意度取得了显著提升。


李鸿章曾高度评价曾国藩的“诚”:“推诚布公,不假权术,故人乐为之用。”曾国藩也曾说过:“驭将之道,最贵推诚,不贵权术。”通过不断贯彻落实组织的“诚”,康蒂思中国实现了组织内部的信息平权,用倾听加速内部迭代,实现了整体效率的提升。



03  培养人才的内功心法


对于组织而言,除了文化方面的“软实力”,人才培养体系也是构筑核心竞争力的重要因素。也正基于此,在康蒂思中国,Delight Teammates(让队友们在工作中获得满足和快乐)是被反复强调的词语,公司将每一名员工视作同舟共济的队友,并以此铸就了独特的人才培养之道,提升组织整体的竞争力。


康蒂思中国每年都会进行人才盘点及规划。在人才库讨论计划中,凡是关键岗位的人才都被纳入其中,再由公司基于潜力和绩效进行综合评估,并开展针对个人能力的发展计划,制定有目的性及个性化的发展方案,每年定期进行项目回顾,以确保真正有效地建立后备梯队和内部人才库。


“公司不仅会发掘人才的优势,还会察觉这些高潜能人才需要补充的短板,”蔡宇伦说,“我们会考察,这些员工能否匹配组织的需求?如果现在不能完全匹配,但在可预见的1-2年之间能够补足差距,那么我们会帮助其成长,打造强大的后备梯队。”


此外,康蒂思中国自2015年起就开始推广优势识别测评,这份测评能够帮助员工更好地识别自身优势,目前,测评的覆盖率已达到80%。通过测评,员工能更有针对性地对未来进行职业规划。而康蒂思中国也通过挖掘员工潜力,帮助了10-20%的员工调整职能方向,实现了内部转岗。


管理学家德鲁克曾经说过:“任何组织都不可能找到足够多的‘优秀人才’,一个组织唯一能够在知识经济和知识社会中成为杰出的途径,是使得现有的人们产生更多的能力。”企业之间的竞争,最终会落足于人才之间的竞争。康蒂思中国始终秉持以人为本的精神,通过组织文化“软实力”的建设,叠加人才培养的内功心法,不断增强综合竞争力,真正实现了德鲁克口中“使得现有的人们产生更多的能力”。

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