“互联网+”对企业战略和组织的影响

谢巍：最近有人得出一种理论，就是说互联网+生产企业=工业4.0，您怎么看这说法？

施炜：工业4.0是工业企业的互联网化。生产系统的信息化、智能化、互联化、自动化和虚拟化是工业4.0的基本内容。

封伟：互联网+，企业如何抓住这次机遇？

施炜：互联网+对所有企业都是机遇，它对传统企业的影响有两个方向。第一个方向是转型，现有基础上嵌入了互联网因素之后，业务模式发生了变化，需要调整业务方向，从一条轨道转到另外一条轨道；另外一个方向是提升，互联网介入原有系统后，效率变得更高，产出更精良。

高军会：互联网时代，制造业的企业战略应该如何调整才能更好地符合时代的特性？

施炜：制造企业应该怎么办？这是个很好的问题。中国是个制造大国，我觉得思考问题的方法，要从企业的输出为逻辑起点。比如用定制化生产方式应对变化多端的个性化需求，以此为抓手，牵引、导入互联网因素，使得整个生产体系更加柔性、弹性，回应更加敏捷。这个我觉得是一个思路。

另外一个方面，制造企业输出的产品如果要实现高级化——加工精度提升，精密化程度更高等，反过来，也要对企业设备、生产体系提出整改和变化的要求，这个时候就可以启动工业4.0项目。所以我觉得制造企业还是要明确定位和战略方向，自然就会找到具体的方法。

关于制造企业战略如何符合时代特征，我觉得“时代特征”不如改成“市场特征”，一切都要符合市场特征，彭剑锋老师经常讲“一个企业要成为时代的企业”，成为时代的企业实际上就是能够真正满足顾客需求的企业。你只要能满足顾客需求，你永远是时代的企业。这是一个基本原则。

赵晓宇：施炜老师，听说台湾很久以前就流行过众筹，后来出现了各种问题就不再流行了。国内现在众筹非常火，您对众筹怎么看？

LG目前是全球唯一能量产OLED照明的公司，国内技术要成熟还要两年左右。OLED技术未来会逐步替代LED。我们公司是LG公司OLED面板的代理，可以做到产品领先上市。我们同时是LG公司面板用的OLED材料的供应商。这都是我们的优势，在这种情况下，我们采用股权加产品众筹的形式做OLED照明，并希望通过终端照明的销售，带动上游材料的销售，形成产业链。这种思路合适吗？

施炜：众筹是一种手段，有两种基本形态：第一种是股权众筹，召集一群人共同来创业；另外一种是权益众筹，消费者通过参与众筹，来获得各种权益。这两种也可以结合起来，比如咖啡厅的众筹，我掏了几万块钱，我既是咖啡厅的股东，又获得了几万块钱的消费卡。

一个企业是不是需要众筹，或者采用什么形态众筹，也要根据企业的战略和经营要求、商业模式来确定。刚才一个朋友提到OLED，我觉得可以在两个层面尝试，一是渠道层面，让经销商成为股东，让他分享资本市场的收益，这种方式对于企业吸引经销商初次加盟以及渠道网络建设会有帮助；另外一种是消费者众筹，很多大品牌开始用众筹方式来选择消费者，这种模式目前正在探索。

此外，我觉得希望通过终端产品销售拉动上游材料的需求，这种逻辑不太成立。你如果在代理一个很好的东西，就应该让更多的厂家用起来，靠自己做OLED终端时间会很慢。因为国内做这种灯的人很多，并且渠道已经非常完善。

孙贵春：Uber（优步）的模式也就是无边界模式，可以说，“互联网+”的思维是减少中间流程，提高效率，同时保持质量和业绩。企业可以效仿Uber的模式进行流程再造吗？

施炜：现在大家都知道，有一个比较时髦的词叫共享经济。优步的模式，其实我觉得它更多是一种商业模式的创新，不完全是内部组织结构的创新。为了提供一种便利的交通服务，它利用社会上的一些闲置资源，达到资源充分利用，形成了一个非常庞大、灵敏的供应体系。当然，这样做，打破了组织边界，使供应链既内部化，又外部化，当然也可以理解为是一种组织变革。至于流程调整，以商业模式以及与之相关的组织形态为前提。类似优步的模式，实际上中国的企业像顺丰速递，差不多在十几年、二十年前就已经开始尝试。

简单说一下顺丰速递起步时候的战略安排：它当时就是区域聚焦。比如一开始主要发展珠三角地区业务。在珠三角做了“两个密集”：线路密集和网点密集。其中线路密集，比如深圳到东莞，从福田、从罗湖到东莞的每个镇都有线路。线路密集，意味着速度非常快，顾客也很方便。网点密集呢，就是贴近顾客，快速地回应顾客，收货、送货都比较快。这样顺丰就面临一个问题：所需运输车辆和司机从哪里来？

顺丰采取的一个模式是带车入网。“网”是我规划的物流配送网络，让一些社会青年按照统一的规格自己买车，做好统一改装，包括把LOGO喷上去。顺丰针对这些人进行培训，然后把线路交给他。车归司机，每跑一趟顺丰给多少钱。没有这样的创新，顺丰不可能迅速实现市场扩张。

封伟：互联网+对组织变革有哪些影响？

施炜：关于互联网+对组织变革的影响，逻辑是战略决定组织，你首先考虑互联网时代，企业战略上如何安排，战略趋向是什么，在此基础上考虑组织形态、流程、责权如何设计。在组织变革上没有什么绝对法则。

从组织的形态上，中国企业的未来组织形态不能说以简单为方向。中国目前大部分企业不适应矩阵式的组织模式，所以事业部制未来可能仍然是企业组织架构的主要形态。互联网时代，一定程度上会让组织变得更复杂，因为商业模式变得复杂了，信息结构也变得复杂了。我不是很赞同内部承包、分布式，它们适合边缘创新的情形。国外的先进模式也不完全是这样的。未来可能的情形是：分布式、模块化的组织结构和更大规模、更大范围的组织整合和连结，会有机结合起来。

一句话，根据企业的实际情况和战略考虑组织结构，不能先入为主说哪一种更好。比如，一般情况下，分权比不分权好一些。这是基本原则。但具体情况还是要具体分析。比如说我今天在山东调研企业，明天我讲话，主题就是要加强集中管理，加强职能条线的管理。千万不能在互联网这个问题上也出现教条主义，应该是实践需要我们怎样，市场及竞争需要我们怎样，我们就采取什么样的组织。像顺丰和优步是采取了开放式的结构，整合了社会资源。但是也要看到，我们在某些领域就是要提高资产专用性，就是要相对封闭，把核心资源攥在手里，形成我的竞争壁垒。这种模式在军事工业、高科技领域非常多见。

再比如，什么情况下采取灵活机动的组织，什么时候采取复杂的组织？我只能这么说：如果面对的是复杂客户，比如集团客户，其内部结构很复杂，同时面对的业务也是复杂的业务，你不可能简单。比如华为卖通讯设备，肯定要有多个层次的组织，什么“铁三角”、“海军陆战队”、“重装旅”啊，需要借助非常复杂的结构和流程来实现销售。

张丽华：矩阵式组织架构高效运行的关键在哪？执行过程中特别应该注意什么问题？

施炜：中国的企业采用矩阵式的时候确实遭遇了许多困难。因为从文化传统来看，中国人比较适应纵向的等级关系。谁给我发工资、向谁报告，我听谁的。中国的这种纵向的指挥和服从关系，也就是执行力方面做得是不差的。但是如果复杂起来，既有纵向服从又有横向协调，这时在角色定位、转换以及流程协同上就会出大问题。所以，中国的大企业如果能先把矩阵式解决了，就是一个大的进步。

说到矩阵式具体怎么运行，我认为有三点值得提示：一是清晰的流程设计，需要协同的环节，纵向横向维度哪些人来参与协调以及如何协调，都事先确定下来；二是决策节点的议事规则要定下来，矩阵式容易导致扯皮；三是矩阵式内每个员工的专业素养要比较高，他要知道什么时候跟谁去求助、请教，他要知道如何去配合与合作。

中国大部分民企，在组织设计的时候采取比较简化的方式，通常先是职能制，规模大一些后导入事业部制，让它独立核算，给一些权限，灵活地发展。当然对于分权都没有解决的企业来说这是个巨大的进步。将来如何采取矩阵式，把业务的分工、边界的厘定和职能的共享、平台的建设整合起来，能够有效地衔接起来，对中国的企业还是巨大的考验。我接触过的中国企业案例，我觉得矩阵式成功的企业就是华为。

施炜：传统企业的组织困境有时候就是帕金斯原理所说的，面多加水、水多加面，不断地膨胀，层级也不断地增加，确实需要扁平化。但层级的减少也不是绝对的，对于决策链短、需要对市场快速反应的组织，一定要扁平化；反过来说有些需要长期的决策，决策链也不能太短。我感觉中国的企业界包括专家还是比较喜欢概念化，事情的考虑从概念出发，这些都属于佛家里面讲的，脑子里面塞满东西，你不够空啊，就不够澄明，不够智慧。还是我前面所说的，实质上我们要从顾客价值出发，从向市场上输出什么、我怎样才能超越竞争，反过来倒推流程和组织，以及考虑资源的配置，那么到底是开放式的组织还是封闭式的组织，大组织还是小组织，扁平化组织还是非扁平化组织，自然结论就出来了。

再说说扁平化。扁平肯定是一个趋势，这毫无疑问。那么具体到每一个企业，扁平到什么程度，比如说职位是5个层级还是10个层级，决策链条上的层次多少，肯定要根据每个企业的情况而定。你绝对的扁平，那新人怎么培养？

比如说双胞胎，一家专业生产饲料的全国性大型农牧企业集团要去开发农村市场，需要一些新的人去做学徒。本来开发市场只需要两层，一个区域经理，一个业务员，那么为了培养人就多一个层级了。有一些企业里面有一些职位配有副手，职责并不清晰，这似乎不科学，但一些重大职位、有风险的职位，就需要相互牵制、相互监督、防范风险。

赵欣宇：“瘦身”对国企来讲非常困难，那么国企在这样一个环境下，如何转型呢？被淘汰下来的人怎么办呢？

施炜：瘦身对于国有企业而言确实比较难，这不仅仅只是涉及到经济的问题，还涉及到社会和政治的问题。国企情况也不太一样，有一些国企的老员工以前做过很大的贡献，现在岁数大了，你要瘦身，你把他推到社会上，也不符合我们中国的伦理。有一些国有企业，比如说垄断企业，内部存在一些利益组织，他们是来分享利益的，所以这个时候瘦身显然就比较困难。

所以国企的瘦身计划实际上是一个综合解决方案。一些老员工慢慢过渡到社保去，有的人通过鼓励内部创业的方式进行分流。也可以采取类似赎买的方式，给一点利益，业务比较简单的，让一部分既得利益者去做一做；因为从主线业务上剥离了，主线的业务可能就更容易升级，企业的代价也不太大。这就需要一个平滑的、系统的考虑，需要在效率和公平之间、可行和理想之间达到一种平衡。

宋妍妍：“互联网+”时代如何做品牌营销？

施炜：首先要看目前的媒体环境是什么。总结起来一句话，从单极走向多元。以前有一些传统媒体，报纸、电视等，影响面非常广，现在线上线下媒体非常多样化，对企业品牌运作带来了较大挑战，很难找到一种高效的模式，迅速地让品牌变得众人皆知。

面临这种困境怎么办？我觉得现在是社会媒体结构过渡的一个时代。过渡时代就不能僵化和固化。要用过渡的方式，用平衡的方式，用复合的方式来应对转型中的媒体环境，不能绝对地说用哪个媒体不用哪个媒体。以传统媒体为例，近几年来有几个品牌还是很成功的，比如“加多宝”以及后面学习“加多宝”的“六个核桃”。“六个核桃”基本是通过电视广告，定位于“要补脑喝六个核桃”，也获得了巨大成功，去年销售额达到一百五十亿。类似这样的成功案例还有很多，比如说立白通过《我是歌手》，其他的品牌通过《中国好声音》，都做得非常好。

这样说，并不是说非要用传统媒体，也有用非传统媒体成功的。比如小米，利用雷军本人的魅力、利用产品本身的一些话题，和粉丝之间形成了互动，影响了很大的一个人群，先从社群点燃，然后借助于立体传播，如视频、新闻、事件等等，最后做到家喻户晓。我们研究新营销，小米是一个很好的典范。

总之，现在这个时代整合营销更重要。比如说目标市场定位、产品价值组合、产品的极致化、传播以及通路模式，这个要整合起来考虑。这几年通过电子商务成长的品牌，像“韩都衣舍”、“三只松鼠”啊，都获得了巨大的成功。未来的一个大的传播平台就是微信，微信传播还可以有一些突破，事实上有一些新的微营销的模式已经开始产生了。

封伟：如何看待小米营销背后的逻辑？

施炜：小米营销关键词就是两个。第一就是产品本身的性价比，这个是核心。如果小米的产品在现有配置上再加上一倍的价格，就很难卖出去；另一个是参与，借助年轻人参与的需求形成了互动。但是，我们对社群不能迷信，因为真正的一些粘度比较大的社群都是以情感和价值为纽带的。

这个价值实际上是价值观。只有共同的理念才能把人真正聚在一起。实用的产品一般很难形成一个真正的社群，所以说我们看到小米模式的成功，要清醒看到他首先是产品功能的成功。这种社群其实也是基础很脆弱的，看到产品不行就有可能树倒猢狲散。反过来说一些文化产品，比如说一些明星的社群，却可能是比较坚固，纽带是比较坚实的。

颜晓斌：最近看到任正非说过的一句话，华为5个人的活，3个人干、发4个人的工资。想了解背后支撑的制度文化。

施炜：人力资源市场是个高敏感性的市场。也就是说，只要薪酬高了，相应人才就会来，或者说只要工资提高一部分，就可以获得非常多、非常优质的供应。华为的薪酬策略可以说是华为成功的基本逻辑和基石，华为发现了一个奥秘：中国知识分子劳动力价格更低。这个所谓的更低，是指华为当时创业的时候，中国工程师月工资只有几百块钱，美国日本已经几万块钱了，倍数惊人。在这个基础上，采取高薪酬模式，正是充分利用了人力资源市场的敏感性。我比较同意给予员工饱满的工作量，同时给予充分的激励。这样可以使得管理简化一些。因为报酬和管理是可以替代的。另外我说一个观点，就是自尊和管理也是可以相互替代的。华为的3高模式，背后支撑的制度文化，是科学管理，同时借鉴了美国高科技企业的管理方法。当然，“三高”和中国文化传统中的参与意识、勤勉精神是相契合的。

封伟：三高（高工资、高绩效、高压力）组织如何去操作？

施炜：“三高”模式具体怎么操作，可能结合具体案例才能说清楚，它实际上是一个比较系统的工程。比如说选人，首先选的人就要适应三高，有些人可能本身就不适应三高，这样就没用。所以我们以前开玩笑说，要选“胸有大志，身无分文”的人。

还需要有训练系统，“三高”模式意味着人的流动比较大，如果没有补充的后备团队，那这个模式也运行不下去。此外，还需要有各个层级的领导力，没有领导力，考核等工作就做不下去。

总的来说，“三高”是个游戏规则，你首先要选认同这个规则的人，不认同规则不行；第二要有领导者，领导者去驾驭三高这个体系，经常性地给予压力，给予辅导，给予批评，充分激励；“三高”问题转化成领导力的问题。从技术层面上说，那就是绩效考核、薪酬体系的设计。你们是专家，我只是说一些原则。

孙恒政：自2002年施老师写作《企业战略思维——竞争中的取胜之道》时就在关注家电行业，迄今过去已逾十年。这十年里（国内市场）中资家电品牌相对胜出的企业，其成功原因是什么？它对汽车企业有怎样的启示？

施炜：十年来，国内市场的某些领域，中资品牌基本上获得了优势，比如通讯设备、家电，但还有一些领域，比如装备、汽车等，还不能算是取得了优势。之所以取得优势，应该说还是在于营销的拓展。以家电企业为例，抓住了家电下乡和房地产产业的发展机遇。

日本的家电企业，市场反应较慢，空怀绝技。就是说，它有很多核心的技术，但是不能在市场上获得现实效果。所以，在整机领域基本退出了，转为只做一些核心零部件，一些核心材料和核心设备。汽车领域呢，中国本土企业实际上是比较弱的，这与希望通过市场换技术的政策有关，希望通过合资模式发展产业。但实际上，这个过程中，中国民族企业基本上没有能够成长起来。除整车落后外，在汽车配件方面，中国企业还是经营得比较艰苦，还是没有完全嵌入到全球汽车产业链中去，比电子产业差一些。我在概括中国企业成长模式的时候，认为嵌入全球产业链是中国企业未来发展的一个有效途径。比如苹果手机在国外加工，一些零部件来自韩国、日本、中国（包括台湾地区）。中国企业开始只能做些组装等边缘地位的环节，如富士康。现在中国企业开始做一些比较精密的零件、部品和模组，像山东的歌尔声学等，都做过一些努力，并且进展还是不错的。

唐华：那是不是可以这样理解，这些年中国家电企业的成功在渠道、在客户需求的迎合上，和技术战略是无关的。

施炜：我觉得这种说法基本是对的。总体上中国家电企业有了一些应用技术方面的进步，但在核心技术方面还不行，比如白色家电，核心部件如变频压缩机、电控等方面，与先进企业的技术还有很大差距。目前看，家电行业韩国的品牌占主流地位是不争的事实。

封伟：中国汽车企业也好，家电企业也好，如何突围？

施炜：先说一下中国汽车的突围。有几点：第一，聚焦品类品种。总体上说，中国汽车企业在车型、平台技术等方面与国外差距太大，需要聚焦独特的品种和需求集合，像长城做SUV，主要占领农村市场，所以产品的结构、性能等方面，更有针对性一些；第二，积累技术平台，一些有中国特色的技术平台。

目前传统主流家电企业不单纯面临外资品牌冲击问题，最近又开始遇到一些新的“野蛮人”，如乐视、小米等的冲击。所以家电企业要向产业链两端走，一端走向上游核心技术开发，如核心零件、部件以及模组等；一端向下游走，成为和顾客直接接触的界面和入口，甚至提供内容、平台等服务，这样才有机会走得更长远。

孙恒政：中国企业发展战略更多体现了包容性，日韩更多体现了纵向一体化的厚度，因而也更具有穿透力，这样理解对吗？

施炜：这种说法不完全准确。因为中国企业大多数基础比较弱，可能只能从初级层次、简单环节做起，不可能一蹴而就。但中国企业容易倾向于机会主义，在一个平面上搞相关多元化，的确影响了中国企业纵向一体化的厚度。

唐华：我觉得中国企业发展战略是基于核心技术的缺失，才不得不做产业链的配角，而不是天生具有包容性。

孙恒政：往两端走是目前海尔和格力的战略取向吗？

施炜：海尔的战略比较复杂，我还不能说已完全看清楚。海尔希望形成三个平台：1、顾客交互平台，和顾客发生关系，包括电子商务等；2、内部创客平台；3、整合全球资源平台。海尔的重心给我的感觉是在向价值链的右端发展，即向营销端、市场端走，比如“日日顺”线下物流网络，要逐渐做成一个庞大的全国性配送体系，这可能是他们一个比较清晰的战略。

格力的战略可能有这么几点。第一致力于多元化。过去比较强调专业制冷，但现在市场饱和度高，不得不往横向拓展，否则规模会受到限制。这两年格力的冰箱发展得不错，用短短几年时间，借助格力空调渠道，占领了冰箱市场的前五位。另外，格力在空调领域在往上游走，比如在变频技术等方面，做了很多努力。我觉得格力应该进入大型制冷工程设备，从以家用空调领域为主走出来，包括发展联排的家用小型中央空调。目前这个市场基本被日本的大金公司占领着，这个领域技术要求相对高一些。未来大型的工程制冷领域，应该是格力、美的进入的一个市场。

孙恒政：施老师，听了您的回答，我觉得家电行业对汽车行业的启发意义一是强化固有优势；二是还是要学习三星实行纵向拓展，固有优势根植于对国内市场得天独厚的洞察，这点三星未必能比，但人家的战略我们要学习。

施炜：中国企业无论是家电还是汽车，没有什么太多优势和基础，对于这点要有清醒的认识。所以说到未来发展思路，应该是这种理念：根据未来的趋势和机会，从机会出发来培育能力、牵引能力、整合能力。只能是这样的发展之路了。再往前说一点，从宏伟的战略蓝图，从愿景出发来整合能力。比如华为，现在进入太阳能领域，不能说他们原来有什么基础，而是从愿景出发来整合资源，导入资源。结合三星的案例，三星实际上战略是比较清楚的，横向的是多元化的，它是一个帝国，品牌比较强势，黑电、白电、手机都做，还做电池，横向有宽度。既然市场这么大、空间这么大，如果横向上不保持宽度，那么实际上是失去机会了。

这方面中国的企业——美的做得也不错，横向它有些宽度，空调、冰箱、洗衣机，还有小家电都做，而且也采取了通过资本市场收购兼并的方式继续拓展。但是三星有一个东西值得注意，就是说它在主要的产业领域，纵向也比较长，既宽又长。比如在电子产品领域，整体产业链各个环节是最齐全的，从芯片到显示屏，以及一些其他的核心零部件，它是个全产业链模式，也获得了很大的成功。

郭云若：制造业（农药或兽药）在发展电商业务时，如何与传统渠道业务进行结合？经销商如何引导？业务经理如何引导？

施炜：农药和兽药我还算比较了解，因为长期是一个兽药企业的独立董事，经常和他们去开会。农药和兽药的通路安排问题，我还是这样的逻辑，首先是根据服务的对象：农民、农场，他们怎么方便，而不是说非要搞个线上线下区分。如果说全部可以在线下解决，那也未必要放到线上解决，反之一样。现在O2O的时代，线上线下活动都有，那么我们要下一个定义：线上、线下都是和客户进行交互的界面。你要进行合理的分工，哪些职能放到线上，哪些职能放到线下。

总的来说，农药兽药还是以线下体验为主，因为农民是需要提供服务的，也就是说，需要和农民直接接触。线上的价值在哪里，我还没有想得太好，农民到网上买农药，可能更扁平一些，费用价格更低一些。至于说，怎样平衡，平衡我觉得就是价格，我强烈反对线上的价格卖得非常便宜，这是非常愚蠢的一个价格战略。

我主张新产品一开始没有大规模推广的时候，可以放在线上预热，和农民做一些互动。我要强调的是，我非常反对把线上渠道作为一个下水道，去处理一些库存或者降价产品，这对品牌有非常大的损害。应该是把线上作为跟农民沟通的一个环节，把需求引到线下来，而不是把需求从线下引到线上去。

因为农业产品营销核心是两点：第一是功效，没效果对农民是非常大的伤害；第二个是功效如何验证，如何让农民认知。在这两方面互联网帮不上我们特别多的忙。当然，互联网可以解决渠道的扁平，使得沟通效率更高。

姜后福：请问施老师，传统国有旅游企业怎样进行组织变革？您建议可以尝试的方向是什么？

施炜：旅游企业的战略转型的确是有多种可能性。一种是大家现在都在做的，形成一个生态，像去哪儿网，致力于把旅游的参与者、服务者等等形成一个旅游的生态圈。二是做成一个旅游产品解决方案提供者。在提供旅游解决方案的时候，又可以做宽定位和窄定位，后者只提供某一种细分的旅游产品，如东南亚亲子游或者哈佛大学教育游等。但也可以什么产品都提供，像众信旅游这种，旅游线路很宽阔。此外，还可以做成旅游顾客的服务者，这里面也会有很多细分的定位，比如说现在共享经济来了，对于空闲房屋的出租，这就是一个旅游的细分服务，也能做成大事业。

焦毅：中小企业如何突破发展瓶颈？

施炜：中小企业家家都有本难念的经，但是难念的程度、难念的问题又不太一样，很难给出一个真正适用的模型出来。从一般意义说，要突围，还是前面那句话，要聚焦细分领域，在核心要素上最好形成一定的壁垒，包括技术、经营模式、供应链资源等等，只有这样才可能获得生存发展机会。

姜后福：该如何认识战略和谋略？

施炜：首先，战略和谋略肯定有交集。明茨伯格用5个P形容战略，其中有一个就是谋略。但是，战略和谋略肯定是有差异的，战略层级更高，是组织的方向，是组织成长和获得成功的基本框架。谋略更多的是战术的层面、操作的层面，是一些具有创意的主意和解决方法等。

另外，我们也要看到，我们所讲的现代企业战略，是在大家共同遵守的规则和平台上，玩的是阳谋，没有什么太多的阴谋，所遵循或者博弈的原则是多赢或者双赢的，就是说我做得好，不一定损害你。而谋略在中国传统文化背景下，就不太一样，往往和权术、内斗连在一起。所以我们中国人在理解战略时，还是要和谋略作一些区隔。

封伟：如何看待运营和管理本质和区别？

施炜：“运营”这个词本身涵义较多，英文“OPERATION”，具体到中国来，有这么几个意思：一是最狭义的指生产运营，有时翻译成运作管理；二是从广义上，运营指企业价值链的运动，以及怎么组织价值链运动，这和经营有些联系。三是整个企业PDCA循环的管理，有些企业设有运营管理部，主要就是做这件事。这也是狭义的运营。狭义的运营实际上是管理的一个组成部分。如果说运营是价值链整体的运动，它可能跟经营的关系大一些，或者说，更接近“经营”这个词。

施炜：我自己在长期的管理咨询实践中，有一个体会：大家都说出的原因，可能就不是真正的原因。比如说，出现了一个优势，一个成绩，或反过来说，出现问题的原因，有时候要另辟蹊径，找出真正的影响变量和因素在哪里，这样才能使我们的思维变得更加准确。

这里要思考的问题是，如何能够去伪存真，能够触及到问题的本质层面？实际上是可以训练的。训练有两种方式：一是抽象模式的训练，借鉴分析的框架和分析的角度，我们来学习别人是怎么分析的，比如说科斯定理，它怎么来分析产权的重要性；再比如纳什的博弈理论，他给我们一个分析竞争合作的方法。这些东西看多了，你就能从抽象的角度来思考问题了。随着经验的积累，自己也可以尝试提炼一些分析框架。

除了学习一些理论模式之外，我推崇通过历史的方法来训练思维。比如你看一些断代史、历史事件或者通史，就可以知道，影响历史事件和活动的变量是多种多样的，是分类别分层次的。就可以训练自己对变量的宽度和深度的把握能力。人大一位校友李亚平写的《帝国政界往事》系列，很通俗，但是把脉络、变量描绘、分析得很清楚，使人很受启发。

王冬：当前股市值得关注的是，千余家上市公司复牌后是顺势冲高还是补跌？接下来的上市公司“复牌堰塞湖”将如何疏导？投资者该如何操作？

施炜：这次股市后期的问题是流动性问题。有很多中小型企业股票，在跌停之后就没有办法买卖了，出于市值管理考虑申请停牌，有时候停牌复牌不太严肃。复牌后投资者怎么办，肯定要分别对待。这一轮股灾之后，去杠杆化，整体资金会大量减少，未来股票会分化，和国外的股票成熟市场会有类似的地方，绝大多数的没有业绩和一些效益低迷的企业会无人问津，大家会把精力和资源放到优质的股票上。你不用担心整体上股票市场如何，你必须精心去挑选要介入的股票。

封伟：刘强东和奶茶妹的关系，如何看待冯仑说的“企业家碰明星即死”的言论。

施炜：说说刘强东。他的老家离我老家也不太远，距离二百公里。我觉得奶茶妹妹本身不算什么明星吧！我觉得两个名人在一起挺好，这样可以增加一些传播效应。现在有很多节目，都是两口子一起上，如果两个都是明星，比如说田亮和他的太太，可以有两份钱，又能相得益彰。这两个人形成一个结构是有利于传播的。

至于说冯仑说的“企业家碰到明星就死”，这也不是什么规律，现在那么多老板碰明星都没死。