01 什么是组织能力？
要了解什么是组织能力，首先要了解什么是组织。我比较认同顾家家居总裁李东来先生的观点：组就是把人组在一起，团伙叫组；织就是强调内部的逻辑关系，团队叫织；组织就是由若干人或群体所组成的、有共同目标和一定规则的社会实体。从这个定义可以看出，组织是由人组成来的，但是组织不是由个体的简单相加，而是有共同目标和规则下组成的。
1972年，受潘罗斯（Penrose）企业内生增长理论的启发，经济学家克里斯·理查森（Chris Richardson）提出了“企业能力”的概念。1990年普拉哈拉德（C.K.Prahalad）和哈默尔（Hamel）超越了个体绩效领域而进入了组织绩效领域研究，提出了核心竞争力理论，是组织能力的启蒙者。
1990年，奎因（Quinn）、道赖（Doorley）和帕克特（Paquette）认为组织的竞争优势是核心竞争力的积累与企业的持续发展，特别是企业核心产品与核心技术的发展过程息息相关，这两方面都离不开组织的学习能力，所以现在一般把企业的持续学习能力作为组织能力的重要组成部分。1994年戴维·尤里奇（David Ulrich）认为组织能力是竞争优势的第四种能力。
提出“组织能力的杨三角”的杨国安教授认为，组织能力指的不是个人能力，而是一个团队所发挥的整体战斗力，是一个团队竞争力的DNA，是一个团队在某些方面能够明显超越竞争对手，为客户创造价值的能力。也就是说，组织能力不是个人能力的简单相加，组织当中换了任何一个人，其整体的能力并不会发生大的改变。一个企业的成功80%来自组织能力，20%来自个人能力。
华厦基石集团副总裁郭伟认为，战略是企业想要达成的目标，商业模式是企业以什么方式达成目标，组织能力就是依靠什么能力来达成目标。简单地说，组织能力就是企业为实现战略和商业模式而具备的能力。
从逻辑顺序上讲，战略先于组织；但是就重要性来说，组织胜过战略。
一是因为战略容易模仿，组织难以复制。战略的脆弱性就是你无法阻挡竞争者模仿复制，组织体系则不然：组织体系是非常复杂的一个系统，这些是经过长期进化而成的，很难被竞争者复制。
二是因为组织惰性往往大于战略惰性，战略调整相对容易，组织调整极其艰难。所以，很多企业的战略无法落地，核心原因往往就是没有及时调整组织，或者没有能力挑战现有组织。
因此，组织能力打造对于企业来说至关重要。
02 组织能力包含了哪些能力？
上述观点和理论，更多的是从企业能力的角度分析如何获得长期竞争优势。但是迄今为止，学术界和企业界对组织能力尚未形成一个统一的概念和严格的分类，对组织能力的构成要素、组织能力的形成及应用细节等方面的认识亦非常有限。
1994年，科利斯（Collis）通过系统总结组织能力的已有定义，将组织能力分为三类：第一类能力是指企业开展生产规划、物流配送和产品营销等基本职能活动的能力；第二类能力是指带有过程性质的企业动态提升各项业务活动的能力；第三类能力是企业认知和开发自己潜能，早于竞争对手制定开发策略并能更好地加以执行的能力。
2003年温特（Winter）在科利斯的基础上提出了动态能力阶层模型，把组织能力分为零阶能力、一阶能力、二阶能力三类。2007年塞佩达（Cepeda）和维拉（Vera）将组织能力分为运营能力和动态能力两种。
同年王（Wang）和艾哈迈德（Ahmed）把企业能力分为四类，其中企业所拥有的资源基础构成其零阶能力，作为企业生存技能的狭义“能力”是一阶能力，与竞争优势直接相关的“核心能力”是二阶能力，而组织更新能力、重构能力、再造能力、环境适应能力等属于三阶能力，他们把这里的三阶能力看作企业的动态能力，具体又包括适应能力、吸收能力和创新能力。
我们知道，组织要处理的问题，无外乎人和事两个方面，而这两类问题它们要么来自内部，要么来自外部，因此按这四个维度形成一个四象限的矩阵。
在此基础上，笔者将每一种组织能力划分为若干具体的细项，形成以下四大类20个组织能力词条：
不同企业对组织能力的要求是不同的。那些靠资金产生竞争优势、靠垄断和政府补贴经营的企业，对组织能力要求并不高。
而那些依靠人才驱动的企业，则对组织能力有较高的要求，主要是两类企业，一类是劳动密集型企业，比如餐饮、物流等；第二类是知识密集型的企业，比如投资基金公司、咨询公司、科技公司等。
从企业生命周期和规模上来看，处于创业期和小企业对组织能力要求不高，它主要靠创造人的个人领导能力。而处于成熟期的企业，和大规模、业务多元化的企业来说，组织能力则比较重要，因为他们面临的内外部环境都非常复杂。
03 企业需要什么样的组织能力？
那么，企业需要什么样的组织能力呢？我们该如何确定企业组织能力建设的重点？
战略决定组织，组织跟随战略。一个企业需要什么样的组织能力，是由其战略来决定的。比如，某企业的战略是围绕老客户做续约，如果它的组织能力是一家产品型公司，那么这个战略就难以实现，因为续约只有在为客户提供优良服务的前提下才能实现，而不断研发新产品是为了满足新用户的新需求。
组织能力模型构建的过程比个人的能力模型要更加复杂，涉及到外部环境、公司发展战略，以及内部的管理现状，因此需要公司的高管团队一起进行集体讨论来达成共识。
我们需要通过洞察外部环境变化与发展趋势，从中寻找高获利、高成长的发展空间，基于此企业要取得成功有哪些关键成功因素，同时企业内外部又面临哪些困难和挑战，按这个逻辑从组织能力词典中选取相应的组织能力词条。
旧组织无法实现新战略。如果外部环境发生变化，企业的战略进行了较大的调整，那么这个企业过去的组织能力就不适用了，需要构建新的组织能力。如果你的公司是多元化的企业，不同的事业部也需要构建不同的组织能力。
例如，2019年腾讯公司进行了战略升级，以前腾讯主要的业务集中在面向消费者领域（to C），而未来将重点转向企业服务领域 (to B) ，这是从消费互联网转向产业互联网的一个积极信号。在这样的背景下，腾讯公司原有的组织能力无法支撑新战略的实现，必须进行变革，而新的战略要求腾讯强化创新、研发的组织能力。
因此，腾讯公司对组织架构进行新一轮的优化调整，撤销三大事业群；新成立云与智慧产业事业群（CSIG）、平台与内容事业群（PCG）两个事业群；组建腾讯技术委员会；升级广告营销服务线。新成立的云与智慧产业事业群（CSIG）意味着腾讯正式把云服务提高到了战略层面，并且正面进军企业服务领域，持续投资未来前沿基础科学，加大对AI、机器人、量子实验室等投入，是此次腾讯公司调整组织架构的重点内容。
总之，组织能力与公司所在行业、所处发展阶段、公司的战略和企业文化相关。因此，每家企业在不同时期对组织能力的侧重点都有所不同。
撰 文 | 曾双喜 组织与人才发展专家、管理畅销书作者
责 编 | 施 杨
来 源：中欧商业评论
