导读：沙因在1992年说“像约翰•斯卡利这样能够成为苹果公司成功的领导人的例子是罕见的。”他认为跨越行业对经理人来说是极其困难的，因为他们职业生涯过程中建立起来的认知框架往往是根深蒂固的。历史仿佛在印证这位大师的话，就在1993年，约翰•斯卡利因公司利润、销售和股票下降，离开了苹果公司。让我们走进他的文化思想。
文献名：《作为组织文化管理者的学习型领导》
作者：埃德加·沙因（Schein, E. H.）
由于组织发展的不同阶段需要不同类型的文化管理，不同的企业发展战略使企业文化关注的重点不同。因此，沙因（1992）指出，企业不同的发展阶段，需要不同类型的领导力。
一、企业创建时期的领导
在一个成长的组织中，学习型领导者通常将他们的设想具体化，坚持逐步将设想深入到组织的任务、目的、结构和工作流程中，奠定了组织新兴文化的基础。领导者同时也是文化的创造者，需要坚持和耐心，同时保持灵活，时刻准备应对变化。
1.消化焦虑 植入文化
当员工因“依赖领导者”、“不知如何处理同事关系”、“不知如何提高工作效率”等问题而产生焦虑时，本阶段的领导者要包容、化解员工焦虑。面对变化，领导者可能一时间也没有答案，但在解决方案研究出来以前，他们必须给员工营造出稳定的感觉，给他们一颗定心丸。如果变化一直持续呢？领导者就要担任一个永久的焦虑消化者角色，否则，组织很难度过早期成长阶段而陷入失败。
2.自我洞察引导文化发展
创建阶段给领导者另一个使命（原文是“负担”）是：获得足够的自我洞察力以避免自己创造的文化不会在不经意间遭到破坏。
如果说创建时期的领导者最需要的是自我洞察力，那么企业处于中年时期的领导者最需要的是能够成功诊断和解读周围文化和子文化的能力。
1.多样性文化管理者
随着组织经过了一段坚实的发展历史，文化正逐渐成为一种原因，而不是一种结果。子团体发展了子文化，建设性的应用文化多样性和文化整合的机会更多。领导者应该能够关注文化之间的差异和多样性，评估其对组织发展的利弊。特别是能够分辨出企业文化是如何影响组织的战略、结构、流程以及关系。
领导者必须具有文化管理方面的技能，从而帮助组织在未来发展中更有效率。文化管理需要领导者能够细致地分析企业文化，指导采用哪些文化会对完成组织目标有促进，哪些会阻碍。还需要领导者拥有进行干预的技巧，从而能够使期望的变化发生。
2.如何选用文化管理者
虽然我们知道这一阶段的领导者要有洞察力、清晰的愿景和表达、交流、执行愿景的能力，但如何选拔和任用文化管理者呢？沙因指出了两个途径，董事会任命和CEO选择继任者。针对美国企业的董事会，他认为如果企业具有很强的创业文化，董事会可能由与创立者想法相同的人组成，选用权的发挥受限制。针对CEO选择继任者，他认为如果领导者不具备中年期企业要求的，让自己和快速变化的世界同步的能力，最好适时自动让贤。
成熟阶段，如果企业已经制定了统一的强大文化，那么文化甚至会界定出什么应该被视为领导，什么是英雄和可耻的行为，威信和权力如何分配和管理。成熟和衰退的企业首要任务是找到一个能够授权给有潜质的领导者的程序，这个领导人可能会有足够的洞察力来克服约束性的文化设想。
1.边缘化的领导
在此阶段，领导必须要做的事取决于企业文化实际上能使该企业调整自身以适应现实环境的程度。如果要改变企业文化，领导者要突破旧文化的专制，这不仅需要洞察力和诊断技巧来明确什么是旧文化，而且要认识到现有可替代的文化理念是什么，如何朝着认可这些理念的方向开始变化过程。成熟的企业领导必须使自身在企业中足够边缘化，一遍能够客观和非防御性地看待其设想。
2.变革型领导
能够管理此阶段文化的管理者可以来自企业内部，也可以来自企业外部。对于来自企业内部的领导，现有的企业正式任命的高级经理可能不愿意或没能力成为这种变革的领导者。而那些来自企业内非传统的职业或在企业内接触过众多亚文化的人士可能更胜任。
对于来自企业外部的领导必须是一个善于变革的管理者，它能够最新了解目前的文化情况，接触对它的控制，重新定义和改变它，重新把新的理念稳固下来。
3.文化管理者的胜任素质
沙因总结了成为文化管理者所需要的条件。包括了：感知和洞察力、“解冻”动机、情感力量、改变企业文化设想的能力、创造参与性的能力、学习新的企业文化的能力。
小结：领导在组织发展的每一阶段都扮演了重要的角色，但角色会随着每一个阶段的功能不同而不同。领导者做的最多的应该是持久地诊断文化的特定设想，以及考虑如何建设性地利用这些设想，或者当这些设想成为制约时如何改变他们。
转载自XUXI书屋
