文/穆胜
战略会的具体流程是怎样的？为什么在2-3天的会议就可以让企业目标清晰、上下同欲呢？
角色设置可能是战略会成功的关键，会议的每个阶段，都要设置一个具有代入感，最能够发挥出潜能的“角色”。这样参会者始终处于高度紧张状态，而不是仅仅应付会议，同时，这也制造了一种规范产出的要求和平权沟通的氛围。
先梳理商业模式
第一阶段是商业模式的梳理。
商业模式是在战略之上的，有了商业模式才能确定战略。按照北大光华管理学院王建国教授的观点，商业模式确定了交易结构，而战略是在既定的交易结构里作对抗。所以，他认为异商业模式之间的竞争才是“模式的竞争”，而同商业模式之间的竞争是“战略的竞争”。
这个观点很清晰地说明了商业模式和战略之间的关系。传统的战略分析遵循S-C-P的框架，即行业结构（Structure）、企业行为（Conduct）、经营绩效（performance）。确定行业结构是所有分析的基础，包括行业里的供需情况、产品的差异性、市场集中度、进入壁垒等。但是，互联网已经打破了行业之间的限制，跨界成了“新常态”，不同行业之间都在竞争流量入口。所以，我们的分析必须打破陈规，从商业模式开始梳理。
我会给出一个商业模式的框架：首先，要求参会人员明确本企业产品“基于特定用户群的场景描述”；其次，为了形成这种场景，需要什么样的终端（流量入口）和云端（在线的资源供给）；最后，为支撑这种商业模式，需要有什么样的核心资源能力、外部合作生态、价值创造、收益获取。
在用一些例子让参会者理解这个框架后，我会让他们分组来扮演创客，按照这个规范撰写出商业模式计划书（Business Plan，BP），而教练则作为投资者来挑战创业者，质疑商业模式的每一个细节，老板则作壁上观。我力图营造一个竞争的氛围，要求企业老板评选出最优秀的一组，承诺发放一个奖品。
第一轮陈述时，每个组的视角不一样，BP差异极大，但各有特色。每组描述结束，都会接受我的挑战，由此发现自己的不足，也就是商业模式“讲不通”的地方。另外，我也会点评每个组的创意部分。第二轮陈述时，BP开始逐渐走向一致，原因在于大家发现了自己方案的不足，吸收了别人方案的优点，相互取长补短之后，共识开始形成。这一轮，付出的讨论实践也变得更短。如果第二轮结束，BP已经足够“一致”，则大家已经形成了共识，商业模式的梳理就可完成，否则可再进行一轮陈述。
这样设置的目的是，需要参会者们集中智慧描述一个商业模式的完整故事。如果这个故事不够圆，存在“逻辑漏洞”，则证明参会者根本没有把问题想清楚。如果在此基础上推导战略体系，根本就是在沙地上建高楼。
举例来说，我为一个传统企业主持战略会时，整个高管团队都非常明确，他们的“互联网+”商业模式是要做一个垂直细分领域的平台，为细分用户提供定制化解决方案。但还没有想清楚三个问题：第一，用户从哪里来？仅仅拥有线下的消费者，但要把他们变成线上的用户，何其难！第二，用户即使进来了，如何促进他们的购买？用户和付费用户之间又有本质的区别。第三，即使用户愿意购买了，你的平台如何能够无缝连接不同的产品，形成综合解决方案？我发现，由于是传统企业，对于互联网的“导流、“运营”等概念根本没有感觉，加上企业内部根本就没有地推和线上运营团队，更没有一体化的信息平台，所以这个故事看起来很美，但如果仔细较真，就有明显的逻辑漏洞。
遇到这种情况，我在第三轮讨论时就发动他们不再讨论商业模式的其他部分，而是专注于如何补上这几个“逻辑漏洞”。
再解码战略体系
第二阶段是战略体系的梳理。
传统的战略制定遵循“战略定位（Strategic Position）—战略选择（Strategic Choice）—战略落地（Strategy into action）”的流程。战略定位一般使用PEST、五力、SWOT等模型来分析，而后则在公司战略和业务战略上进行选择，最后再落地为行动。但这种分析依然是基于SCP范式的，互联网早已改变了这种产业内的竞争格局。
所以，我们在商业模式梳理时确定了企业的边界，并在边界内分析了竞争，如流量入口的竞争格局。这种情况下，只要商业模式的故事能够“讲圆”，我们就应该将重点放到如何“落地”上。
这里定义的“战略体系”，实际上应该被叫做“战略解码体系”。并不是要进行战略定位、选择，而是搭建了使命、愿景、远期目标、近期目标、关键战略若干层面，自上而下的目标分解体系。
在讲解完这个战略体系的框架后，需要让参与者分组来扮演咨询公司，按照这个模板撰写出战略体系，而我作为企业的代表来挑战咨询团队的逻辑，老板也作壁上观。为了让他们的东西能够达标，我会让他们设身处地想一想，什么样的方案能让我作为“甲方”愿意掏钱购买。与上一个阶段一样，教练也力图营造一个竞争的氛围，要求企业老板评选出最优秀的一组，并承诺发放一个奖品。
这里，我同样适用多轮陈述的模式，让大家的观点从分散到聚焦。由于商业模式已经比较明确了，各个小组的描述应该会比上一轮更加聚焦。这个环节里，最容易出现的问题是战略体系不能支撑商业模式，有的小组甚至会出现战略根本是和商业模式“两层皮”的现象。例如：某家运输企业在第一阶段明确了“互联网+”的商业模式，但在第二个阶段中完全没有互联网的流量目标。显然，该企业并没有把商业模式烙印在脑海里，所以，在战略体系梳理的环节又回到了自己最熟悉的传统商业模式中。
除了不能支撑商业模式的问题，还有个典型的问题是战略解码的下一层级不支持上一层级。例如：某电商企业在远期目标（10年）中提到要做中国服装类电商的的第一，但在近期目标（1-3年）中提出的用户数和交易总额（GMV）完全不能支撑远期的野心。这里，一方面是对于服装类电商的现状不够了解，提出远期目标时更多基于自己的雄心；另一方面是数据化的意识不够，不能够通过测算来将雄心转化为具体目标。当然，由于涉及严谨的数据化分析，有时可能无法在会上直接定出目标，但只要拉出目标框架，也是可以的。
在这一阶段，商业模式梳理出现的“逻辑漏洞”会被放大，成为目标落地的具体“堵点”。道理很简单，只有到了具体的目标分解阶段，才会发现要讲圆一个商业模式的故事容易，但要让这个故事落地到现实困难。我会要求参会者提出“关键战略集”，这既是能够填补商业模式逻辑漏洞的“关键拼图”，也是能够放大商业模式威力的“关键打法”。“关键战略集”的模板是来自商业模式的模型，包括在终端要做什么、在云端要做什么、连接供需要做什么、塑造企业的动力机制需要做什么。例如：某公司是通过技术来形成“超级入口（终端）”，显然，技术会是其商业在未来是否有竞争力的关键，于是，我总结出了“极客战略”，要求该公司保持对于这一领域中技术趋势的狂热关注，优先投入资源以便形成优势。
相对于传统战略的制定方式，这类战略有两个特点：其一是更加具体，直接针对如何支撑商业模式；其二是战略期更短，战略迭代更加频繁，我甚至要求战略期不能超过半年到一年，这个时期里只有一个关键战略。后者听起来有点不可思议，但现实是，一个公司在一段时间能重点做好的事情只有一件，与其四面出击，不如打穿打透。另外，从一件事情切入后，企业会引发整个管理体系的联动，实际上也是在作全面升级。
例如：某企业在一个战略期内想要解决的问题是某类核心人才的引进和保留问题，就涉及几个方面：第一，运行管理优化以在不降低整体工作量的情况下降低劳动负荷；第二，升级ERP系统以便实现离岸管理；第三，调整人力资源政策以便给出更加柔性但又能兼具公平的薪酬包（针对不同的此类人才）；第四，企业文化塑造以便增加归属感。
最后落实执行方案
第三个阶段是执行方案的梳理。
这实际上是前一阶段战略解码的延续，或称将战略解码落地到行动上。传统的战略执行是基于长期的规划，战略解码的思路必然是“多线程”的，“平衡”是主流；但是，互联网时代的战略执行是基于短期规划、快速迭代，战略解码的思路必然是“单线程”的，“突破”是主流。
也就是说，和私董会一样，战略会也需要找到痛点，打穿打透。痛点只是一个入口，要解决痛点可能需要一个体系化的方案，但如果没有这个痛点，解决的方案就可能是天女散花，大家做的就是头脑风暴，而不是战略会。
这个阶段，我们以该战略体系的梳理作为背景，给参会者设定一个条件——“为落地战略体系，当前最需要解决什么问题？”这个设定有点太抽象，我会进一步解释：所谓主要问题，就是执行起来觉得“不给力，推不动，落不了地，感觉没优势”的。
在私董会里，大家都是体量相当的老板，信息和知识相当，能够平等碰撞。但在战略会里，参会者可能来自企业内不同的领域，某个方面的信息和知识比较纵深，但在全局观上始终无法达到老板的高度（否则他/她就会是自己的老板）。而且，他们还会天然地夹带私心，这是人性使然。所以，战略会里的沟通天然是不平等的，如果对这个结构不进行任何的调节，那么讨论就不可能产生私董会那种碰撞的效果。
举例来说，不加控制下，研发副总提出的问题肯定是和研发相关的，生产副总提出的问题肯定是和生产相关的，这就完全变成了要资源、拉同情的氛围。因此，我要求参会者站在老板的角度，把自己想成老板，来参与战略会的讨论。这需要在情景设置中导引他们的思考方向：“请你们不要把自己当成XX总，而把自己当成老板，你们想想，如果公司会死，最有可能的原因是什么？”极端一点会进一步说：“请您说说，您的这个问题如果不解决，公司会怎样死去？”有人可能把自己分管领域的一个事情说得很大，但如果用这些问题去锁定，他（她）提到的问题是不是最紧急的、最重要的，大家会一目了然。
当然，有的时候，尽管参会者竭尽所能站在老板立场进行思考，但毕竟不是老板，不是经营者。有的时候，研发看到的公司就是研发，市场看到的公司就是市场……这个时候，依然不必压抑他们的发言，当作广泛收集信息或观点即可。
在这种设置下，战略会可以沿用私董会2.0的双漏斗流程，参会者也才会感受到私董会的魅力。在找到痛点之后，参会者开始提出建议，而分散的建议又可以归集为几个解决方案的方向，提炼主题成为“关键战略”，此时的战略是最直指痛点的，是这个战略期内毫无疑问的主题。
而后再要求将“关键战略”落地为行动。这是产出结果的一步，但往往也最容易被虚化，导致战略会的失败。或许大家对于“方向”各有说法，但对于如何具体“落地”，并没有太多思考，因而难免会“虚”。另外，也因为自己在企业里还有具体的角色，对于一些“难言之隐”更是有意绕过去。这个时候，需要再次强调角色设定，同时也强调方案的“落地性”。
各位的角色不是执行者，而是经营者；
不要基于职责边界来谈问题，要基于公司整体来谈问题；
所有企业的资源都可以被调用；
不是要建立体系，而是要解决问题；
行动必须要具体，必须要近期能落地；
里程碑必须可衡量，不能模棱两可。
由此，关键战略会落地为若干行动，在这个过程中，教练和老板被呼唤作为“白骑士”进入到每个小组（各自负责一个关键战略）里提供支持。这里又有分工，老板不许否定，而只能提出更好的建议让人采纳。教练则除了提出建议，更要确保方案里不会出现虚词或无意义的说辞。一方面，不能将“建体系”这种虚词作为目标，我会要求落地到具体的事情上；另一方面，也不能将“下文件”这种无意义的结果作为里程碑，我会要求落地到“打个样”出来。
按照这种要求，最后的执行方案与战略体系和商业模式是一脉相承的，老板几乎可以看到方案落地后，战略体系能够被支撑到什么程度，商业模式能够达到什么样的状态。值得一提的是，所有东西都是高管们在教练和老板的辅导下自己完成的，也是他们自己认可的。所以，豪情万丈的老板往往会借势分配任务，而在这样的场景下，参会者都会非常乐于承接任务，毕竟，谁也不愿意自己无法融入公司的未来，不是吗？
来源：中外管理杂志
