编者按：任正非告诫华为员工，以后最重要的不是要看我的脸色，不要看我喜欢谁、骂谁，你们的眼睛要盯着客户。客户认同你好，你回来生气了，就可以到我办公室来踢我两脚。你要是每天看着我不看着客户，哪怕你捧得我很舒服，我还是要把你踢出去，因为你是从公司吸取利益，而不是奉献！
我们腐败最主要的表现就是惰怠，挣了钱不想好好干活，是惰怠！小富即安，安于现状，不思进取，就是惰怠！曲意逢迎，欺上瞒下，拉帮结派，也是惰怠！今年可能会分钱很多，人力资源系统给我一个报告，他们非常担心。挣钱越多，越是公司最危险的历史时期，为什么呢？因为人会因此而惰怠。唯一阻止公司发展的就是内部腐败，这个腐败就是惰怠。
往往通过一些关键事件可以看到干部对战胜敌人的决心，以及是否忠诚。华为非常重视干部在面对诸如当公司经营出现危机时、当公司需要采取战略性对策时、当公司实施重大业务和员工管理政策调整时、当公司业务发展需要员工一定程度上牺牲个人短期利益时等等上的态度和言行。管理干部在关键事件上必须表达鲜明的立场，敢于为公司利益而坚持原则。华为在评价干部时，不一定着力于战利品的多少，而更为关注干部在关键事件过程行为中体现出的领袖色彩。
压 力 与 贡 献
不要找客观原因，干部就是要克服困难去攻克山头。干部不是对内来施加压力的，当公司还在手忙脚乱，内部又来威胁我们，这种干部有什么存在的必要？大家要争着创造贡献，就是要改变这个环境，不管多高的干部，如果无法挽回，就下来换别人上。各个组织，要让那些无所作为、人缘又好的干部下台，特别是迎合领导、美化一部分下级、不敢实事求是的干部是高成本，优先让他们下台。
奋 斗 与 方 法 论
任正非要求干部，一是要有干劲和奋斗精神；二是有方法论，不过分强调知识。我们强调要从有成功经验的人中选拔、培养干部，反对纸上谈兵。为什么要选拔成功经验的人呢？不管大项目成功、小项目成功，他们总有一个适用的方法论，他们已不是仅仅拥有知识，而是知识已经转换为能力。这些人再被培养后，又善于总结与自我批判，那么他们就会再有一点进步，贡献就会再大一分。
自 我 批 判 与 品 德
两个问题要一票否决：第一个问题是你没有自我批判能力，你总自以为是这种人就要一票否决，不能往上提。就是说你要知道自己错在哪，这样的人才能提拔成干部。第二问题就是品德的考核，品德的考核也是一票否决。
合 情 与 合 理
我们有些主管喜欢大事小事都自己做，非常辛苦，手下一百多号人却不知道干什么。这些主管还对别人说，你看我多辛苦，他们都不干活。这样的主管应该回到操作岗位上去。你的兵不干活是你领导无方。关键是抓住主要矛盾和矛盾的主要方面，做合理和妥善的安排，充分发挥集体的作用。
英 雄 与 将 军
华为喜欢用“英雄”和“将军”来区分两类人，“英雄”是单兵做战，攻碉堡的；“将军”是带兵打仗、从一个胜利走向另一个胜利的人。任正非认为，未来华为需要的管理干部（将军）是对市场有深刻体验和宽文化背景的人。“我们不能仅依靠中国去领导世界，我们不以消灭别人为中心，而是要利用世界的能力和资源来领导世界。”
成 功 与 实 践
在华为，没有基层实践经验的机关人员，都叫“职员”，不能直接选拔为管理干部。拥有决策权的正职，必须来自一线，而且要经常转换。总部不是巴顿将军休息的地方，实行任期制，定期返回前线，不断轮流循环。没有成功实践经验的干部直接冻结晋级、晋职、晋薪和配股，且不能平级调动。
