“当Coaching被应用在全面的组织系统中，它的作用将被显著放大”。
——《组织中的教练》
Coaching: 教练式辅导，领导力发展的两大主流催化手段之一。
HR领导者是实现一个组织创新管理，催化组织式教练辅导（Coaching System）成效的责任担当者；然而，实现系统的组织教练辅导非是坦途，而是充满挑战和荆棘。
无论你的组织对“Coaching”一项达成了何种程度的承诺，你都不能掉以轻心。CCL的新手册《组织中的教练》（Coaching in organization）对此作出了深入探讨。
在这本书中，CCL分享了每年从130个国家超过30，000领导人处学习到的经验，并分享了一些重要的指标和数据：包括世界大型企业联合会关于企业在Coaching一项上的投资调查报告——75%使用内部教练（Internal Coaches)的企业组织在增加对这一项的投入。
这本手册提出一系列具体的实践方法和解决方案——如何将“组织式教练辅导”与日常领导力发展广泛而深度地结合，创建并管理这种方案。
“一次性”和“特设”的教练辅导活动是低效的，对组织战略和系统性的影响力亦较低。这本书所提出的解决方案着眼于如何将“教练式辅导对话”潜移默化地植入日常领导力中，深入地改善组织绩效、留住人才以及提高员工的热忱。
这本书还提到了另一个事实：即人力资源专业人士所扮演着独一无二扮的“多重角色”。除了创建和管理组织管理和教练体系，你可能会在面对商业伙伴、为其他领导者处理微妙和敏感问题方面担当着“教练角色”。（you are a coach!）有时候，你甚至可能被要求来指导人才管理，解决内部冲突等等。
这种多重角色所面临的挑战是人力资源部门独有的——相关的政治、伦理、法律和社会学因素均不可忽视，每一个因素都可能影响你的教练方案，影响着你的职责，和最终的结果。如果不能面对和解决这个“复杂性”，我们就等于没有为自己的工作装备得当。
“写这本书的前提是，作者们清楚的了解人力资源领导者所面临的现实”,道格·里德尔（Doug Riddle）说：“这不是一个乌托邦，不是桃花源。这是一个诚恳而有价值的对话——与那些用Coaching杠杆撬动企业发展，承载着这份责任的人。”
组织教练系统的7个要素：
道格·里德尔在CCL新手册的一章写道：“当Coaching被应用在大局、全面的组织系统中，它的作用将被显著放大。”
当你渴望整个组织拥有更好的领导力文化，全局的思维、精准的目标、系统价值观时；当你开始为这些而着手做组织教练工作时，以下这些元素往往是不可或缺的:
一对一辅导(Executive coaching): 来自组织外部的“一对一”辅导。
指导、启发（Mentoring）：Mentoring应该是双向的。一位富有经验的领导者需要对下级进行Mentoring，帮助其发展；另一方面，他亦能够从更多的渠道和经验中去获得Mentoring。
同级辅导（Peer Coaching）:同级之间的对话和辅导，帮助双方进行挑战，并提供支持。
HR辅导(HR Coaching):人力资源专业干预手段，以解决组织内部个人、人际和团体的问题。
上级担当辅导（Manager as coach）：上级领导将教练作为一种领导力手段。
数字目标跟踪和提醒系统（Digital goal-tracking and reminder system）:数字化和网络提醒服务，以支持个体目标达成。
团队和组织教练（Team and group coaching）：专业教练干预手段，提高组织教练的运作。
注： 本文来自CCL官网Leading Effectively 。
