移动互联时代，
领导者和人力资源的定位和角色
移动互联时代，拼的不是资源，而是团队。
移动互联的战略转型和组织能力打造是一个艰难的历程，要形成竞争壁垒，需要整个企业从上到下的认同和努力，具体来说是“三群人”的共同承诺和积极投入，这“三群人”包括：CEO、直线主管、人力资源，他们的定位和角色在移动互联时代都有所调整。
1）把一群人带到自认为去不了的地方——CEO的角色和定位
移动互联时代极大地考验CEO的领导力。CEO要从自我修炼开始，心态开放，拥抱变化，像海绵一样学习。
移动互联时代CEO的四大角色：
Ø 战略转型的引路人：在移动互联时代，CEO需要在战略方向上能够做出准确预见，对形势做出清晰判断，对时机进行合理把握；
Ø 市场化网络组织的设计者：移动互联时代，企业组织形态在发生根本性的变化，要以“人”为中心，而不是标准化流程；
Ø 梦之队的打造者：移动互联时代需要速度制胜，如果你比别人更早请到了更优秀的人才，你就会抓住时代的窗口期，进入更高规格的赛道，整个团队就会越来越强；
Ø 自我驱动环境的缔造者：CEO的心胸和眼界往往决定公司的使命和愿景，个人的价值观往往决定公司的价值观。
作为企业的决策者，CEO的学习能力决定了决策的质量，CEO的学习速度决定了整个企业的学习速度。
2）在扁平化组织中创造新价值——直线主管的定位和角色
未来组织将更加扁平，管理者数量更少，权力更多向精英员工转移，管理者定位正在从“指令和管理”变为“教练和赋能”。
在市场化网络组织下，管理者的角色主要包括高层、业务团队主管和平台主管三类，其中：
业务团队主管：定位要从“职业经理人”变为“创业小老板”；
移动互联时代的外部环境如同战场，市场化网络组织中，业务团队将实行闭环管理，依托平台进行创业。业务团队主管不能再是一个专才，只管销售、产品或开发，也不是一个职业经理人，而是一个全才，更像一个创业小老板，能够在战场上独当一面。
平台主管：定位要从“管控和要求”，变为“服务和支持”；
当权力授予业务团队时，平台主管和业务团队之间是建立市场化关系，像A16Z（硅谷顶级投资机构）的投后团队一样，定位是服务而非管控——通过平台团队的能力，为业务团队提供良好的客户体验和高效专业的服务，帮助业务团队专注主业，提高胜率。
3）“人才星探”+“产品经理”——人力资源的定位和角色
人力资源定位：从“流程驱动”转为“人才驱动”。
人力资源的三大角色：
Ø 人才星探和人才教练：帮助业务主管找到杰出人才，挖掘人才潜力；
Ø 人才数据分析师：基于数据，帮助业务主管提升人才决策质量；
Ø 人才体验官：像产品经理关注用户体验一样，关注候选人和员工体验。
移动互联网时代，你准备好了吗？
移动互联时代，没有不被冲击的企业，只有冲击的程度大小和速度快慢而已。即使你的企业是业内第一、优势明显，但也并非意味着可以高枕无忧——或许，下一个被颠覆的就是你的企业。
1）移动互联催生企业管理新形态
移动互联的五大基础设施，开启数字化时代：
移动终端：产生数据
传感器：收发数据
网络带宽：传输数据
云存储：存储数据
算法：解读数据
移动互联将通过数字化改造企业价值链，带来经营效率的提升和商业模式的创新。
B2C（企业到消费者）的互动：交易变成了终生，客户变成了用户；
B2B（企业到企业）的互动：去中间化，分销—仓储—物流信息充分打通。
C2B（消费者到企业）驱动的企业管理新形态：
1⃣️ 社交化营销：网络直销，加上给消费者提供网络选择、推荐、评价的平台，企业可以借助搜索引擎、大数据挖掘、社交广告等手段，实现社交化和各项营销；
2⃣️ C2B产品开发：移动互联能够帮助企业记录用户行为数据，分析用户痛点，和粉丝进行互动，从而让用户参与产品研发过程成为可能；
3⃣️ 柔性供应链：和传统大规模量产的模式不同，由需求驱动生产的柔性模式，让供应链的各个环节实现产品和库存信息实时对接，从而在保证产品品质和生产成本可控的前提下，实现“多款多批次小批量生产”；
4⃣️ 智能制造：伴随传感器价格的垂直下降，越来越多的设备、机械、机器也将实现智能化，可以不断即时收集各种数据，大幅提升生产效率，智能制造将成为制造业主要转型方向。
2）移动互联时代的危与机
1⃣️ 机会窗口期缩短——速度制胜
借助移动互联技术，切入一个新领域变得容易和快捷，所以商业中的替代和被替代速度也加快了；
2⃣️ 颠覆和被颠覆的概率大增——大小公司身处同一起跑线
路径依赖是大企业创新的致命伤：越执着于过往的成就，要取得未来成功的概率就越低；
草根公司可以颠覆行业巨头：移动互联时代，新公司借助互联技术可以颠覆一个大公司甚至一个行业；
3⃣️ 此时代，非彼时代——产品、用户、口碑至上
移动互联时代，企业的生存环境第三个深刻的变化是，靠广告忽悠消费者的旧的圈钱模式迅速没落，对产品、用户体验、口碑的追求，使企业有机会在短时间内依靠创新手段聚集大量用户，加快产业升级换代的步伐，进而加速新公司的崛起和旧公司的衰败。
3）持续成功=战略x组织能力
移动互联时代，企业如何成为“常胜将军”？
我们认为创造必胜的两个条件包括：
1⃣️ 战略方向：企业是否持续找到高获利、高成长的空间？这就是常说的“找到风口，猪也能飞起来”。
2⃣️ 组织能力：你的团队是否比竞争对手更有效地执行战略？这可以理解为“持久地飞翔，必须有强壮的翅膀”。
持续成功=战略x组织能力
移动互联是一种结构性变化，CEO需要敏弱捕捉环境变化，持续找到高获利、高成长空间。
寻找高获利、高成长空间的三大途径是：
Ø 新客户：卖给更多客户、卖给客户更多、卖给更好的客户；
Ø 新地区：走出去、扎下去；
Ø 新业务：相关多元化、非相关多元化。
战略容易模仿，只有组织能力才是真正的竞争壁垒。移动互联时代，组织能力没有OUT。
4）移动互联时代，组织能力与以往有何差别？
组织能力=团队整体发挥的战斗力，它有三个特征：
Ø 深植于组织内部而非个人，有可持续性；
Ø 给客户带来价值；
Ø 明显超越竞争对手；
组织再造，激活个体
移动互联时代，创造性工作将取代标准性工作，成为主流。
移动互联网时代尤其需要关注“用户导向、创新和敏捷”三项组织能力的打造，移动互联时代是个体价值崛起的时代，三个支柱的重心从“流程驱动”转向“人才驱动”。
1）为什么常规军被特种部队取代？员工治理的颠覆：科层制已经过时
科层制组织的弊端在移动互联时代凸显，主要体现在：
Ø 无法敏捷应对外部变化：由于分工过细、层级过多，科层制组织在面对外部竞争对手或用户需求快速变化时，显得迟钝和低效；
Ø 内部创新创业阻力大；
Ø 员工缺乏积极主动性；
Ø 决策瓶颈和“唯上”文化；
Ø 过度强调标准化和一致性：科层制组织内部管理偏向一刀切，不能充分考虑不同业务单元所在不同行业、不同发展周期和不同工作类型的差异。
领先传统企业，如稻盛和夫的阿米巴经营模式、海尔的“倒三角”组织和华为的项目型组织的组织创新，有如下共同点：
Ø 以客户而非领导为中心：给离客户最近的一线团队授权和赋能，让他们能够敏捷响应客户需求，并调动平台资源；
Ø 小团队自我驱动：通过权、责、利对称的模式，让小团队实现自我驱动；
Ø 平台发挥支撑作用：平台的视角不再以管控为主，而是强化对一线的资源服务；
Ø 市场化结算机制促进协作：这些企业都通过清楚的定价和独立核算机制，实现小团队之间、小团队和平台之间的协作。
领先互联网公司更加倡导类似于特种部队和篮球队的管理模式：
1⃣️ 特种部队模式：
ü 团队有清晰的使命和任务
ü 对外部不确定性变化，保持高度的敏感性
ü 小团队+大后台
ü 失败的成本低
ü 无缝合作
ü 耦合关系+信息共享
注：某两个事物之间存在一种相互作用、相互影响的关系，即为“耦合关系”
2⃣️ “篮球队”模式：
ü 我们是团队，不是家庭
ü 灵活补位和支持
ü 能力至上
ü 薪酬市场化
2）用“看不见的手”管理特种部队——“市场化网络组织”的四大基石
移动互联时代，“市场化网络组织”将取代“管控式科层组织”，前者有三个特点：
Ø 人才至上；
Ø 网络组织；
Ø 市场化机制。
打造“市场化网络组织”有四大基石：
Ø 业务团队：“特种部队”
移动互联时代的速度制胜、颠覆和被颠覆概率大增等特点，让大块头组织难以有效应对，这样的背景催生了小团队的诞生；
Ø 共享平台：“后援基地”
共享平台是支撑业务团队和战略伙伴的高效运作后盾，具备共享特征，包括关键资源共享、专业能力/知识共享、服务共享；同时，平台也有助于帮助企业实现必要环节的一致性，如品牌、用户体验等；
Ø 战略伙伴：“盟友”
移动互联时代，企业专注于自己的核心主业仍是第一要务，为了满足用户多维需求，对于不擅长领域的新策略就是布局“朋友圈”，和战略伙伴深度合作，相互借力，强化整体生态共赢。这样，企业就可以更加专注于核心能力；
Ø 连接协调机制：“联合作战”
所谓连接与协调，指的是业务团队与业务团队、业务团队与平台之间的连接和协调机制。
在实践中，“市场化网络组织”需要关注业务团队领军人物和财务核算机制建设，业绩可以短期展现的业务更适合小团队模式。
打造人才“梦之队”：引人、用人、留人、借人
1）从“找到人才”到“找到杰出人才”——通过4S模型提升外购（Buy）命中率
移动互联时代，人才外购的思路将从“找到人才”变为“找到杰出人才”，越早搭建人才“梦之队”越好。
通过4S模型提升人才外购的“命中率”：
Ø 标准（Standard）：看重学习能力、激情和文化匹配度。高标准，严要求，持续提升基准；
Ø 搜寻（Sourcing）：突出卖点；让员工成为伯乐；锁定目标人群，主动搜寻；
Ø 筛选（Screening）：运用有效的测评工具；严格的面试官质量管理和严谨的审核过程；
Ø 巩固（Securing）：聘书阶段，关注感情投资，以情动人；融入阶段，管理期望，提供机会。
2） 从“常规成长”到“加速成长”——内建（Build）要找对人才，用对方法
移动互联时代，团队的学习能力一定要强。“内建”（Build）的思路要从“常规成长”转为“加速成长”。
“加速成长”杠杆1：“找对人才”，需要通过人才盘点，识别“高潜”，重点投资。
人才盘点三步法：
第一步，识别人才需求
第二步，评估人才供给
第三步，制订行动计划
“加速成长”杠杆2：“用对方法”，需要结合场景，运用培训课程和实践锻炼等手段：
Ø 培训课程：更加适合新人培训、管理技能提升；
Ø 实践锻炼：更加适合提升业务决策能力（领军人物）和专业能力（技术大牛）。
3）从“雇用关系”到“联盟关系”——打赢留才（Bind）保卫战
多管齐下的“留才组合拳”包括：
提升工作满意度
打开未来发展空间
增加离开的代价
对于明星人才来说，留才观念需要从“雇用关系”变为“联盟关系”，这种联盟关系包括：
发展联盟：寻找公司和个人发展的契合点，适合于职业生涯早期就显示高潜力和有明确目标的明星员工；
商业联盟：通过商业投资或合作保持联盟关系，适合于希望独立创业的明星员工。
4）“使用”而不“拥有”——共享经济下的借才（Borrow）新思路
随着共享经济、众包和粉丝经济的成熟，企业借才（Borrow）的思路要从“拥有”转为“使用”，将可用人才池拓展到整个世界。
移动互联时代，企业可以借助网络平台让社会中有闲暇时间、富余资源、智能特长及兴趣爱好的人员快速聚合，展开行动，“为我所用”。
共享经济/众包有助于企业在不增加雇员的前提下，快速完成业务布局，攻克创新难题。
让粉丝为公司的产品/服务出谋划策，不仅是一种营销手段，也是一种借才手段。
5）“左脑”理性决策，“右脑”温和处理——淘汰（Bounce）之后是春天
移动互联时代，淘汰的速度要快，因为业务成本和文化成本巨大。
领导者需要克服私人感情的障碍，把淘汰的决策交给“左脑”。
实施淘汰决策时，要借助“右脑”温和处理——在坦诚反馈、内部轮岗、转换通道、光荣退休、职业过渡等手段都不合适时，要立场坚定地解雇，解雇过程要体现对人的尊重。
虚实结合，自我驱动
虚实结合，平衡使用，才能实现员工的自我驱动。
1）内在激励：工作本身就是激励
企业需要通过使命、愿景和价值观构造一座“山巅之城”，并把这些“虚”的东西当作“实”来做，包括：
Ø CEO身体力行
Ø 人力资源政策保障
Ø 沟通宣传
当工作本身更有乐趣的时候，德西效应告诉我们，过于强调外在激励，反而会弱化工作本身的激励作用。
备注：“德西效应”给教师以极大的启迪。当学生尚没有形成自发内在学习动机时，教师从外界给以激励刺激，以推动学生的学习活动，这种奖励是必要和有效的。但是，如果学习活动本身已经使学生感到很有兴趣，此时再给学生奖励不仅显得多此一举，还有可能适得其反。一味奖励会使学生把奖励看成学习的目的，导致学习目标的转移，而只专注于当前的名次和奖赏物。因此，作为教师，要特别注意正确使用奖励的方法而不滥用奖励，要避免“德西效应”。
发挥工作本身的激励作用，需要让员工体验工作意义和快乐，包括：
Ø 工作的意义：让员工觉得自己从事的工作是非常有意义的；
Ø 透明化：分享信息，自主决策；
Ø 自由度：让员工成为工作的支配者；
Ø 专注力：为员工营造一个舒畅的工作环境，可以专注于工作。
2）外在激励：牵引和发展导向的绩效管理
移动互联时代，创造性人才成为主流，传统绩效管理机制在激励创造性人才和创新业务上面临如下挑战：
Ø 合理目标很难设定；
Ø 进度反馈频率过低；
Ø 绩效考核对发展关注不足；
Ø 薪酬激励过于强调看重内部公平性，压制创业激情。
更加适合创造性人才的绩效管理机制，有如下特点：
Ø 目标设定只是努力方向，不是最终考核依据；
Ø 进度反馈回归员工发展，即时发生；
Ø 绩效评估基于尽可能完整的信息做出判断，更加细致地评估个体；
Ø 薪酬激励论功行赏，强化合作与创新。
3）外在激励：合伙人制度和内部创业制度
移动互联时代，企业的激励机制要将越来越多的人才变成“小老板”，需要两个管理创新：既是公司的员工，又是公司的拥有者——与之对应的是合伙人制度摈弃打工心态，拥有创业激情——与之对应的是内部创业制度。
