美国麻省学院曾经进行过一个很有意思的实验。
实验人员用铁圈将一个小南瓜整个箍住，以观察当南瓜逐渐长大时，对这个铁圈产生的压力有多大。最初他们估计南瓜最大能够承受500磅的压力。
在实验的第一个月，南瓜承受了500磅的压力；实验到第二个月时，南瓜承受了1500磅的压力；当它承受到2000磅的压力时，研究人员必须对铁圈加固，以免南瓜将铁圈撑开。最后，这个南瓜承受了超过5000磅的压力后，瓜皮才产生破裂。
他们打开南瓜，发现它已经无法再食用，因为它的中间充满了坚韧牢固的层层纤维；为了吸收充分的养分，以便于突破限制它生长的铁圈，它所有的根往不同的方向伸展，直到控制了整个花园的土壤与资源。
由南瓜成长想到人生，我们对于自己能够变得多么坚强常常毫无概念，假如南瓜能够承受如此巨大的压力，那么人类在相同的环境下又能承受多少呢？
作为管理者，你的工作不仅仅是叫员工去如何做好它的本职工作，更重要的是你要激发他的斗志，调动他工作积极性，只有员工工作的积极性得到了很好的激励，他们才会所向披靡，无往不胜。
日本经营之圣稻盛和夫将员工分为三种：自燃型、点燃型和阻燃型。自燃型是指那种无论做什么事情都很有干劲的人，点燃型是指那种需要别人点拨才能激发内在能量的人，而阻燃型则是指那种无论外界如何变化都很难激发内在动力的人。
好的领导，可以激发员工的能动性；差的领导，却会压抑下属的创造力。如何将阻燃型员工转化成自然型员工？美军驻阿富汗最高指挥官斯坦利·麦克里斯特尔将军，通过与基地组织的对抗与战斗总结出一条打造敏捷团队、提高作战效率的黄金血律：赋能。
01
什么是赋能？
赋能的形式是放手让成员自行决断，其本质是相信员工能够做正确的事。需要澄清的是，做正确的事和正确地做事两个不同的概念。彼得·德鲁克曾经说过：“效率是用正确的方式做事，效能是做正确的事。“执行可以提高效率，提高效能却需要自主决策。
一直潜心研究团队力的哈佛商学院的罗莎贝斯·莫斯·坎特教授也认为，将权力向下进行延伸是十分必要的，各家公司必须越来越依赖于他们的员工去做出决定，因为很多时候并不存在常规应答方法。
工业社会以来，企业界信奉的是“科学管理之父”泰勒的还原论。泰勒主张标准化，并为标准化的制定进行了积极的试验，这在制造领域发挥了巨大作用。进入互联网时代以来，不确定性已经成为主旋律。当前最大的挑战不是来自竞争对手，而是来自全新的环境。为了应对各种不确定性，组织不断进行变革，这也意味着管理方法正面临着严峻的挑战。效率依然是重要的，但更加不可或缺的是调整适应不确定性并持续变化的能力——这种能力，在战场、在商场都同样适用。重要的是，仅靠执行是无法锻造决策力的。
02
赋能可以带来什么？
2015年，阿里巴巴总参谋长曽鸣就提出：未来组织最重要的功能已经越来越清楚，那就是赋能，而不再是管理或激励。
无独有偶，领导追捕基地首领扎卡维的斯坦利将军，也在其畅销书《赋能》全面而深入地揭示了赋能的历史、优点以及必要性。在伊拉克战争中，斯坦利发现，虽然自己麾下的特遣部队是训练精锐、装备精良的部队，在实际战斗中，占据优势的却是缺乏训练而且资源不足的基地组织，究其根本，就是基地组织除了强悍、韧性十足，最主要的是灵活。
何以打造灵活的团队？斯坦利将军引述了海上骁将纳尔逊的故事。
在纳尔逊那个时代，海军作战的常规是：双方舰队保持一段距离，互相对轰，直到一方败走。纳尔逊打破了这个老规矩，身先士卒带头冲进对方船队，近距离厮杀。在这种亡命的冒险精神之下，对手即使预测到他的战术，也无法打败他。
画在图纸上或者在桌面上进行小模型的推演，你会觉得纳尔逊这一大胆的行动没有什么了不起，似乎连业余的人都能做到。可在日常的航行中，光观测管理所有8层甲板上每个船员的动作就已经困难重重；在战斗中，这更加是一个不可能完成的任务。
所以，一旦开始混战，所有的单个指挥官必须自行决断，发挥主观能动性。纳尔逊说道：“舰长们可以使自己的战舰与敌军战舰并排紧贴，这么做没什么错。”与之形成鲜明对比的，是几英里外的法西舰队，它们还处于严格的权威统领之下——拿破仑禁止海军中将在任何阶段告诉其舰长们击败英国人的大战略将会是什么样的。
1805年的特拉法尔加海战一役，拿破仑方面有19艘战舰被英方俘虏，而纳尔逊方面没有损失一艘战舰。
这一战役中纳尔逊获得了彪炳海军历史的战略成功，取胜的关键就在于：不能让士兵机械地去执行命令，而是要调动他们的自发性，给他们充分赋能。
03
如何构建自发型团队？
赋能并不是简单的权力下放，建立可赋能的灵活团队，需要有几个要素：1.信任文化；2. 小团队化；3.体系管理；4.共享意识。
信任文化
对于加入一支团队的任何人来说，建立互信似乎是顺理成章的事，但在自上而下的指挥体系中，领导者将各个大的工作分解成小的任务并分配出去。接受指示的人无需了解他的同侪，只需听命于老板即可。指挥体系里，重要的联系是垂直隶属关系，而团队建设则是一种水平关系的架构。所以要打破这种束缚与壁垒，让团队成员建立信任感。团队成员也必须全都向同一个目标努力，明确知道到底什么是“正确的事”。
小团队化
在一个小团队中，每个人都要认识其他团队成员并建立起互信，同时他们都要一直保持互相的了解，这样才能有统一的目标——在一个由25 人组成的团队里，做到这一点不难；在一个50 人的团队里，做到这一点也是有可能的；但是对超过100 人的团队，就有些难度了。但在一支由小团队构成的大团队中，每个个体成员无须与其他所有成员建立起关系，只要构成这个大团队的各个小团队之间建立起小团队内部各成员之间那样的关系就行了。
体系管理
体系思维的核心是，一个人至少对整个体系有最基本的了解，才能把自己的那部分事情做好。实现体系管理的方法是信息共享，这需要在组织内部做到前所未有的透明度。对传统机构而言，这意味着比较艰难的企业文化转型，需要严格地去推行，使得组织内能够出现共同的群体意识。如果仅仅是将大团队打散成小团队，会造成信息的接口失灵，也就是会产生沟通上的断点。领导者要有体系思维，构建畅通的信息沟通机制，将小团队的创新能力拓展到大型机构的层面上。
共享意识
办公场所和既定流程可能会阻止一个组织在内部形成共享意识，领导者要为每个人创造分享各自信息的机会。比如走出独立的办公隔间，拉近与团队成员的物理距离。再比如开始每日简报会议，让团队之间或者团队成员之间有机会表达并了解其他团队/人的进度与信息。
《赋能》作者斯坦利•麦克里斯特尔将军说：“无论你在哪个领域，无论你处于哪个领导层级，赋能的观念和技能都是有必要学习的。”在今日快速变动的环境下，团队协作是必不可少的。通过赋能，领导者将学会如何激发团队成员的自发力，打造能够应对不确定性的敏捷团队。
本文来源：《赋能——打造应对不确定性的敏捷团队》，作者：斯坦利•麦克里斯特尔
