在周鸿祎看来，微创新就是：“从细微之处着手，通过聚焦战略，以持续的创新，最终改变市场格局、为客户创造全新价值。”
这种微创新更像是微战略，“细微之处”只是一个聚焦点，关键在于战略聚焦
8月底，在奇虎360公司董事长周鸿祎为其新书《周鸿祎自述——我的互联网方法论》召开发布会之后，从网上看到另一商界大佬潘石屹的一篇微博，谈他到360参观获赠该书的感想：“借助周总这本书也许是我们了解未来世界的一条路。”周鸿祎立即回应：这样可以在企业里尽快普及互联网思维，真正的互联网创新其实是需要中基层员工自下而上开始。作者之所以看重互联网方法与基层员工的关联，与他所期待的微创新这个支点有关。
在微创新中寻找互联网思维的支点
打开推介周鸿祎新书的网页，编辑推荐的理由只有一个：“他重新定义了‘微创新’”，给人的第一印象是在专论微创新。然而在总共六章的内容中，只是在第六章“互联网方法论”中才部分论及，更多的是在进行宏大的战略叙事。周鸿祎认为，看了他的书，能说得出用户至上、体验为王、免费的商业模式、颠覆式创新等等，才算及格。从实战的角度不难发现，他其实是在从微创新中寻找一个支点，从而去撬动互联网覆盖下的全球市场。
在周鸿祎看来，微创新就是：“从细微之处着手，通过聚焦战略，以持续的创新，最终改变市场格局、为客户创造全新价值。”这种微创新更像是微战略，“细微之处”只是一个聚焦点，关键在于战略聚焦。一方面，在资本的全面渗透中已经很难找得到蓝海;即使找到，也会很快被资本以收购等方式吞食。微创新区别于蓝海战略。另一方面，进行微创新需要学会和巨人作战。“大家老觉得我喜欢挑战强者，说：你干吗没事找事挑战巨头呢?我说：大哥，真不是我闲得没事去挑战巨头玩儿，是我一个小公司要活下来，要有出路，但这些巨头公司不让我长大。”周鸿祎举出的一个例子是扣扣保镖，称“这是一个典型的柔道战略”，他找到了马化腾的一个反关节点。在这里，微创新与微战略讲的是一回事。
显然，只有将周鸿祎所说的微创新理解成微战略的一个支点，才能将彼此融会贯通：“在互联网里干，做什么都不如做一件产品改变世界来得彻底。”但这并不是说微创新只讲战略。在周鸿祎的新书里，除了从小处着眼这样直观的表述，微创新至少有三个特征：首先是差异化或者叫与众不同。今天都已经被别人证明的东西，如果你还跟在别人屁股后面做，是永远不可能超越领先者的。你要么与众不同地做下去，要么去做一个今天他不看好，甚至很微小的一件事情(才更容易成功)。接下来便是强调细节。因为用户体验的东西是很微观的东西，但微观的东西决定产品的成败。另外，微创新要防止走向另一个极端：追求全面极致。需要设法先在人脑中占据一个位置，然后回头逐步完善。
作为“第一代互联网老兵”，周鸿祎揭示的微创新所具有的支点作用是一种经验谈，也被互联网的发展所造就的诸多车库试验室之类奇迹所证实。央视财经频道热播的纪录片《互联网时代》中说：互联网技术的普及，让普通的个人越过几百年塑造的专业屏障、权威评价和路径依赖，获得了平等而充分的展现机会，个人和个人力量的汇聚可以释放出以往不曾有过的创造力。周鸿祎自己就是一个例子。他28岁时创建的北京三七二一科技有限公司，名字由“三七二十一”而来，很快受到雅虎公司的青睐。这颇符合硅谷气质：一帮毛头小伙想做一个产品，不管三七二十一，在车库里就敢干。而互联网恰恰赋予了他们成功的可能，使得符合时代发展的微创新改变了上亿人的生活，他们个人也获得了意想不到的财富。
微创新具有自己独立存在的生命力
实际上，微创新并非互联网问世后才有的东西，在传统经济中被称之为合理化建议、小改小革等等，推动了技术革命的渐进。只不过在当今科技竞争压力加大、重大突破前锋受阻的情况下，企业通过微创新获取优势更为现实。随着微博、微信等网络现象的影响加大，在业界一系列有关“微”的思考和探索中，微创新之说自然会被衍生出来。而对微创新进行更为一般的理解，对传统企业或者制造业尤为有益，进行互联网思维更是如此。
一方面，互联网为微创新提供了全球参照系，有助于进行易放大的自我定位。这种定位既是创意，更应当是具体的产品或者行动。周鸿祎在新书里将产品模式视为形成商业模式的第一步，也就是要明确自己可以提供一款什么样的产品。这一点对传统产业非常重要，他主张现在公司的CEO应该争做产品经理。微创新要“在产品上去找痛点，而不是痒”，涉及到微创新对参照系的认知。微创新之“微”固然要与宏大叙事区别开来，但创新者心中一定要有大格局，甚至需要以引领世界潮流为参照系。哈佛大学客座教授托马斯·弗里德曼2005年就指出：“互联网形成了一个‘扁平的世界平台’，使得个人在现在能够以个人的形式采取全球行动，这就是这个时代的新事物。”
另一方面，微创新可以通过互联网在供需之间建立更为便捷、相对规范的沟通渠道，迅速产生应有的效益。有人认为，互联网所带来的竞争是链与链的较量，而不是点与点的过招。这是否会使得微创新所着力的关节点、聚焦点黯然失色?对这个问题的回答其实是一个点与点之间如何进行及时有效链接的问题，而互联网的普及恰恰提供了诸多精彩的答案。在2004年的一天，美国快消行业的宝洁公司为刺激消费兴趣，听取了几个年轻人的提议，准备在品客薯片上印制图案，但是被如何保证薯片印上图案后不会碎这个“小问题”卡住了脖子。CEO雷富礼决定将难题送上网络平台，用“众包”的方式来解决。很快，意大利博洛尼亚的一种可食用喷涂墨汁的“关节点”被成功链接了起来。
需要指出的是，微创新作为互联网思维的支点毕竟只是一个支点，需要防止自我膨胀。有人在拜读了周鸿祎的新书后评论道：该书包含过多的个人主义色彩，提请大家不要被其“毒害”。从中可以受到的一个启示是：微创新虽然要以大格局为参照系，但同时要防止自我膨胀。从人格的角度匹配，微创新是以微自我为基础的。因为那既是战略的聚焦，又是自我能量的浓缩，所以是一种微自我。一个人的自我可以是丰富多彩的，但是在他所进行的微创新活动中，往往需要专注。如果说必须在单调和枯燥时耐得住孤寂，那就是对丰富多彩的自我的异化。如同互联网思维中强调的用户体验：你是什么不重要，重要的是用户认为你是什么。微创新在对自我的异化中不再是为自己，而是为他人。这种“异化”异化得越彻底越好。
自我颠覆需要不断超越原有的优势
其实，在周鸿祎的新书中，分量更重些的是颠覆式创新。对此，他用了一个整章加以阐述。他对媒体记者表示，颠覆者面临着颠覆，构成其“最大的焦虑”：PC很快就OUT了，PC上的优势马上就没有了;手机和PC不一样，PC很多成功经验在手机上没有办法传递。正是这种焦虑和深深的隐患，使得微创新作用凸显。如果说应对颠覆需要通过微创新保持自我颠覆的活力，那么微创新则是实现颠覆式创新或者自我颠覆的重要途径：
首先，需要将微创新的支点建立在现有优势的基础之上，保持定位的连续性。微创新之“微”是一个相对的概念，既可能是系统中的元素构建之小，也可能是梯度级差之细或者技术水平提高之微。无论怎样，都离不开现有优势的支撑，包括需要站在巨人的肩膀上。正如华为任正非先生所说，“颠覆需要有继承性发展”。他认为，假如通讯领域的石墨烯时代颠覆硅时代，那么在硅时代的成功佼佼者最有希望成为石墨烯时代中的佼佼者。这也同时告诉我们，在企业寻求转型的努力中，不能轻易改变原有的定位，微创新不能见异思迁，更不能以为在赚钱的热点领域进行微创新是一件轻而易举的事情。按照周鸿祎的说法：“当你面对强手的时候，一定不要照它的节拍跳舞，按照它的节拍跳舞，你就死定了。”
其次，鼓励微创新不必担心“节外生枝”，要敢于对既定的利益格局进行自我挑战而不是“搅局”。微创新类似于一种避实就虚的创业策略，因为颠覆的力量从来都不是来自主流的、热门的市场，而是来自于边缘地带，来自于侧翼。从不起眼的地方出发，往往能够取得出其不意的效果。这同时是在提醒日子过得不错的企业经营者，不能忽视员工那些似乎对主业价值不大的微创新，那极有可能属于能够撬动主业移升新台阶的支点。问题在于，对微创新的支持有可能会在资源分配中“节外生枝”，成为既得利益的负担。在这种情况下，就需要对既定利益格局“引刀自宫”。这其实是要割舍自己的既得利益，而不是将试错的风险、损失转嫁在其他相关主体身上。否则那就成了“搅局”，反而容易抑制微创新。
另外，微创新贵在持之以恒，管理者必须适应新常态而不是“豪赌”。微创新在互联网思维中固然有望发挥颠覆式创新的效果，但是不能反过来要求所有的微创新都必须产生颠覆作用。对于传统企业而言，鼓励微创新固然需要在互联网思维中汲取营养，但也不能照抄照搬。传统企业的用户和互联网用户意义不同，微创新最忌讳一上来就套用宏大的平台化思维。传统企业体量大，存在重资产、就业责任、产品线、供应链、物流等诸要素，开发周期有自己的规律，很难从方方面面照顾所有用户，用户也不会因为你有一个平台就必然接受你的产品。周鸿祎在新书中所表露的颠覆焦虑告诉我们，得益于过去的微创新，尽管现在的互联网大佬们很风光，但是他们在新的微创新面前仍然如履薄冰。因此，在传统企业进行微创新，既不能孤注一掷，也不要指望可以一劳永逸，切忌一阵风。
(作者: 张华强)
