【背景】
作为管理者，遇到“下属有困难，向你请示如何进一步开展工作”的情况可以说是家常便饭，那么此时就会出现几种不同类型的管理者。
1．直接给答案。
结局：下属遇到问题还会来找你，不能学会自己处理工作？
2、训斥“这么简单的事情都办不了还来找我？”。
结局：对你敬而远之，导致执行力跟不上
3、现在我很忙，先放我这，一会你再来。
结局：你在不停处理下属的工作，试问你的工作呢？聘请员工做什么？
下面请看行动学习型领导是怎么做的：
设备经理：陈总，最近压力好大，很苦恼！
陈总：什么苦恼，讲来听听？
设备经理：部门设备机修工的能力不行，难以满足生产的要求，严重影响了我们的产量，各部门对我们的意见都很大啊！
陈总：好，那我们就仔细聊聊。你觉得一个合格的机修工应该是什么样子的？
设备经理：首先能判断设备故障，思路清楚。能主动寻找资源，不要每次都能领导来寻找资源。
陈总：还有吗？
设备经理：还要就是，维修时对时间要有概念，设备维修时间对产量的影响有多大，心理要有数。
陈总：还有呢？
设备经理：还要能和其他部门主动沟通，能和工艺部门主动沟通，调整设备参数，是否能够满足工艺的标准。
陈总：好，明白了合格的机修工的要求后，我们来谈谈现状。你认为现在的机修工水平如何？
设备经理：1、是修机器时很盲目。找不到问题的症结时不会主动汇报，也不会找相关资源寻求帮助。2、 是时间观念不强，经常忘记了自己维修了多长时间。
陈总：好，非常清楚了，那你觉得如何才能把我们的机修工培养成合格的机修工呢？
设备经理：首先是我会强调，维修时找不到原因要主动汇报。过去也制定了标准文件，但是执行的不好。但是现在好一些了，有了微信群，各个车间设备维修一旦时间太长了，班组长就会在群里喊，自己也就知道了。
陈总：好，还有别的方法吗？
设备经理：还有就是让设备工程师多教教机修工。但是，我们的设备工程师多数是新人，他们本身对设备不熟悉，有的还不如机修，教不了机修工。
陈总：所以，现在的问题变成了首先要快速培养设备工程师，是吗？
设备经理：是的。
陈总：那如何培养呢？
设备经理：我就为这个问题苦恼呢，不知道怎么做？
陈总：那你想想，你自己现在是经理，也是从毕业生做起的，你过去是如何快速成长的呢？
设备经理：一个是过去有辅导员带自己，另外一个就是不怕脏和累，主动干活。
陈总：那培养现在的设备工程师是不是也可以这样呢？
设备经理：当然可以。
陈总：OK！非常好，你看你这么厉害，一点就明白了，呵呵！除了以上方法外，我们还有什么方法可以帮助机修提升呢？
设备经理：从外部引进技术牛人。
陈总：非常棒！还有吗？
设备经理：还有就是培训。毕竟我们还有几个老的设备工程师，老的机修工，我可以让他们来培训新手。当然，我自己也可以培训他们。
陈总：除了你们内部可以培训外，外部可以有一些资源吗？
设备经理：设备厂家的工程师也可以，他们来维修的时候，我们可以让他们给我们机修工做做培训。
陈总：太好了！还有别的方法吗？
设备经理：好像想不出来了。
陈总：好，那我有一个建议，你看行不行？据我所知，很多公司的设备部对于每一台设备都会编制详细的维修手册，这样新的机修一来，仔细看看手册，一般问题也就能维修了，你觉着这种方法在我们这里可以使用吗？
设备经理：是哦，当然可以。
陈总：好，刚才我们讨论了那么多，你知道该怎么去培养机修，提升他们的能力了？
设备经理：是的，知道。
陈总：好，那你能不能总结一下？
设备经理：可以。第一是要强调主动汇报；第二是要快速培设备工程师，以便培养机修工。第三是要引进牛人；第四是要培训；第五是要编写详细的维修手册。
陈总：很好，看来你知道下一步怎么做了（微笑）！
设备经理：知道，多谢陈总（微笑）！
选择行动学习您只是迈出了一小步，但对您企业的组织发展而言却是前进了一大步！
来源网络 作者陈洪浪
