无论是用于领导力发展、现实业务问题的解决，还是员工个人能力提升，行动学习已经从那个对国人来说略显陌生的舶来品，成功转变为中国众多优秀企业运用娴熟的一项管理工具。
关于行动学习
行动学习由英国教育学家及组织心理学家雷吉。瑞文斯（Reg Revans）教授1971年正式提出，并率先将其引入企业管理和人才发展领域。在他看来，只有将“指导”与“询问”结合起来，才构成完整、有效的学习。他用公式“L=P+Q”来说明其基本观点，其中“L”代表学习，“P”指程序性知识的获得，而“Q”则代表有洞察力的提问（Questioning Insight）。
从瑞文斯1975年利用行动学习法为英国电力公司设计管理发展培训课程开始，行动学习在一些组织，尤其是企业中就逐步得到尝试和应用。管理者们开始承认，行动学习是提升组织效率的强有力手段。
其后，英国学者麦吉尔和贝蒂对行动学习进行了深入研究，并对其做出了明确定义。他们指出：行动学习是一个以完成预定的工作为目的、在同事的支持下持续不断的反思与学习的过程。行动学习是通过行动进行学习，在行动学习中，参加者通过解决工作中遇到的实际问题，反思他们自己的经验，相互学习和提高。
到了20世纪90年代末，美国佐治亚华盛顿大学的人力资源开发教授马奎特出版了《行动学习进行时》（Action Learning in Action）一书，一举奠定了自己行动学习大师的地位。根据马奎特的研究，行动学习在企业中主要应用于五个方面：
解决现实的管理问题
行动学习可以带来系统思维的方法，解决当今组织面临的日益复杂的问题和挑战。
创立学习型组织
行动学习能够帮助组织创建能够处理变化和重视学习的企业文化。
建设团队
行动学习可以帮助组织建立和发展强大的团队。
开发领导力
行动学习可以有效地帮助组织开发领导者的能力素质。
开发个体技能
行动学习可以帮助组织中的个体发展系统思维和创造性思维的能力。
在上述五大应用领域中，行动学习对组织领导力开发的贡献最为突出。领导力大师沃伦。本尼斯在1998年对全球350多家企业的领导力开发问题进行研究后，列出了这些企业领导力开发计划所共有的一些关键内容，其中行动学习被列在第一位。
如何实施行动学习
在马奎特看来，一个完整的行动学习项目应当包括如下的六个部分：
首先，行动学习是一个特定的项目、挑战、任务或问题。
其次，行动学习的主体是一个由持不同观点的、4-8人组成的、被称为行动学习小组的组织。
第三，反思式提问 （Reflective Questioning）和倾听是构成行动学习的非常重要的因素。
第四，行动学习强调行动，过程中需要选择目标、创建解决方案并采取行动。
第五，在行动学习中，学习与行动同样重要，对学习的承诺（Commitment to Learning）是行动学习中不可或缺的组成部分。
最后，行动学习催化师是行动学习中独具特色也是非常重要的要素。
具体而言，行动学习一般分为以下几个实施步骤：
第一步，成立4-8人组成的行动学习小组。
第二步，每个学员提出一个需要解决的问题，让企业学员来帮助并共同解决。
第三步，小组定期召开会议，针对问题进行讨论。讨论的问题包括问题的性质、问题的解决方案、解决方案的可行性以及问题实施过程中的困难等。
第四步，选定催化师，可邀请专业机构人士或小组内成员担任。催化师的职责包括筹备会议、安排技术支援、干预和控制会议进程等。
第五步，学员之间讨论解决问题的方法，最终形成共识。
第六步，小组拿出解决问题的方案，由学员向大家汇报。
马奎特认为，要保证行动学习的实施效果，组织必须做好六个方面的准备：
首先，必须确保学习以及团队的发展与问题的解决同样重要。
其次，行动学习团队所面对的问题必须是真实存在的，而不能是虚拟出来的某个问题。
第三，行动学习团队中的成员并不能只从解决问题的专家或相关人员中选择。
第四，行动学习中，问题的提出优先于答案的获得，对话和沟通优先于讨论和争论。
第五，催化师拥有主导进程的权力，以保证在行动学习的过程中达成学习的目标。
第六，行动和策略必须用到系统思考。
