文|杨百寅：清华大学经济管理学院领导力与组织管理系中远讲席教授，系主任
窦吉芳：清华大学经济管理学院博士研究生
上海振华重工集团前总裁管彤贤，这位59岁开始创业的老者，用十几年的时间，将上海振华重工集团打造成销售额几百亿的全球最大港口机械及大型钢结构企业。
青年时期的管彤贤命运多舛。作为建国后的第二批大学生，管彤贤一心建设祖国，但信而见疑，忠而被谤，24岁被打成“右派”。北大荒务农十年，务工又十年，青春消磨殆尽。但困厄艰难的经历并没有消磨他的锐利和斗志，反而培养了他谦逊、低调的品格和坚忍不拔、团结公平的领导作风。据振华员工介绍，在十平方米的简陋办公室里，管总经常工作至深夜，但哪怕凌晨三四点睡下，第二天照样坚持准时上班。他对待员工也是既严格要求又悉心爱护，深受员工拥护和爱戴。
2009年底，76岁的管老宣布退休，以振华港机70多亿美元的资产及约合全球76％市场份额的辉煌业绩谱写了他59岁以后的精彩人生。
管彤贤的经历不禁引发我们思考，卓越的领导能力来自何处？锤炼领导力需要何种要素？逆境对领导力的培养起到的是正面促进还是负面阻碍作用？面对突如其来的挫折，为何有的人从此一蹶不振，甚至自暴自弃；有的人却能把磨难当做人生前进的动力？为了基业长青，企业家们在培育接班人时又应该如何合理地运用挫折教育？
现有领导力理论大都从领导者本身所表现出的一些可观察到的特质和行为上探求领导力的本质，常常忽视了领导力是一个学习发展的过程。我们认为，领导力的发展既有内在因素又有外在因素；既需要顺利环境下知识和经验的逐步积累，也需要逆境磨难所带来的反思成长。这就好比制造刀剑，一块优质金属材料除了在烈火中熔炼以外，还须淬火和磨砺。
哥伦比亚大学教授梅兹罗(JackMezirow)在上个世纪九十年代提出的变革型学习理论，对认识领导力的发展成长，尤其是领导者在逆境和磨难中的学习，有着极为丰富的意义。变革型学习理论很好地印证了作为一种深刻的变化行为，人生经历中突如其来的打击对领导力的“淬砺”起到的一定程度的催化作用。基于梅兹罗的理论，人类学习主要有三种形式，其中的“变革型学习”是形成 卓越领导力的催化剂。
工具型学习(Instrumental Learning)
工具型学习以任务为导向，旨在解决问题，确定因果关系。作为一种最基本的学习类型，它可以帮助学习者获得技术上的知识，实现短期目标。例如职业教育，企业对新员工的入职技能培训。
交流型学习(Communicative Learning)
交流型学习涉及如何与他人沟通其情感、需求和愿望，可以帮助学习者成为具有批判性、主动的、负责任的思考者。与工具型学习相比，交流型学习在具备学习能力、掌握基本技能的基础上，更加注重沟通、交流，达成目标的一致性。例如越来越多的企业把素质拓展项目(Outward Bound)纳入员工培训体系，受训者既培养了自身主动思考、全面思考的理念，又促进了团队意识和大局观念，在一次又一次的磨练中突破自我，实现集体利益最优化。
具备良好的工具型学习与交流型学习基础能够帮助管理者在技能和交流上取得成功。但是，成功从来不是铺好的康庄大路，仅仅依靠顺境中的灌输与学习而不经历深层次的质性变化，还远不能使管理者获得重大成功，即使成功了，也如昙花一现。美国管理学家吉姆柯林斯(Jim Collins)在《从优秀到卓越》中指出，大多数公司无法达到卓越，是因为他们相对优秀。所以，对于企业管理者来说，要想取得长久的成功，还要敢于直面困境，敢于变革，在“淬砺”中升华，这需要变革型学习。
变革型学习(Transformational learning)
人类学习的第三种形式是变革型学习，它是一种“形成—改变—再形成”的过程。成年人因为自己的经历、经验、教育，往往形成相对稳定的思维习惯、评价标准和行为方式，这可以叫做世界观、价值观、行动准则，也是我们评价外界事物的参考系，它构成我们行动能力的基础。当一切顺利时，我们的价值观和行为准则一般也会处于稳定状态，而行动能力也处于一个渐进增长过程。而当环境发生剧烈变化、或者人们经历巨大挫折或挑战时，人们对自己、对世界的看法也会发生剧烈变化，从而导致人们的行为方式、评价标准、行为准则也发生相应变化，最后催生个人行动能力的跨越式提升，这个过程就是变革型学习过程。
1995年，巨人集团创始人史玉柱登上福布斯中国大陆富豪第8位的交椅。作为白手起家的民营企业，这在当时无疑是巨大的成功，一时间，包括中央干部在内的众多领导纷纷造访，史玉柱的名字被传到各个角落。顺境往往使人越发意气风发，趋于狂热。1995年的巨人单在广告费用上就投入1个多亿，并急于投资盖建当时“中国第一高”的巨人大厦。可是，在楼市方面的过度投入以及管理不善，导致巨人濒临破产。史玉柱从亿万富翁跌落为“中国首负”。这迫使他重新审视自己的投资理念和经营策略。经历失败后的史玉柱在管理上不再像以前那样一人拍板，而是逐渐放权，并重视人才的培养。这种从集权到分权的转变，正是他对自己、对世界的看法发生剧烈变化，在反思和自我批判的基础上形成的。短短几年，这位“著名的失败者”带领团队东山再起，不仅还清了所欠的2.5亿巨款，还成为保健和游戏领域大鳄。如史玉柱所说：“人在成功的时候，是学不到东西的，只有失败的时候，总结的教训才是深刻的，才是真的。”
变革型学习是对人生的一种锻炼，也是一种淬火。古往今来，但凡成就大作为的领导者，大多会经历这种变革型学习。
领导力的提升与发展，离不开变革型学习。那么，变革型学习有什么样的特点？如何合理地应对生活中不可避免的挫折和磨难，化危为机，从中学习成长？
深层次思想意识的改变
首先，领导力的“淬砺”，必然伴随着变革型学习过程。这个过程表现为领导者思想意识的深层结构经历从渐进的量变到激荡的质变过程，在量变阶段往往经历工具型学习，而质变则是由变革型学习引起的。
过去的经历和现有的认知体系让我们在看待事物时具有自身固有的认知和判断。这种认知和判断在一定时期内是正确、符合现状且切实可行的；然而现实和外部情境又可能会经历轻微甚至颠覆性的变化。
当一个人面临巨大的情境变化乃至走入困境时，沉着应对、谦虚学习、积极反思可能促使变革型学习。科林斯在《从优秀到卓越》一书中列举了很多饱受逆境但坚强执着、谦逊低调，最后带领团队在事业上取得成功的例子，达尔文史密斯就是其中一位。史密斯家境贫寒，通过自己半工半读念完大学。艰苦的经历使得史密斯身上兼具谦逊低调和强烈的意志这两种素质，接手金佰利-克拉克公司时，这家纸品公司的股票已跌至低于市场36%的水平。就任不久，史密斯就被医生诊断出鼻咽癌，最多活不过一年。史密斯将病情告知了董事会，开始了每天坚持工作和治疗的日子。凭借坚定的决心和超强的意志力，这位外表笨拙害羞、性情温和的掌门人顶住压力，迅速进行了大刀阔斧的改革。25年后，金佰利-克拉克收购了科斯特纸业，8个产品系列中的6个都超越了宝洁公司，而史密斯本人也多活了25年。在史密斯任职后的1971年到1991年间，金佰利-克拉克公司收益高速增长，最高达到大盘收益的4.1倍之多！如果大学里面专业知识的学习及顺利的工作经历是工具型学习过程，那么在经历事业、身体双重危机的时候，史密斯则经历了变革型学习。
困境时有人会以更加顽强的信念战胜困难，为活着而拼尽全力，激发变革型学习以及相应的领导力蜕变，但在顺境中人们往往会习惯于既定模式的优越感与安全感，对新事物变得不那么敏感，从而消磨掉自己的锐利，不能保持企业的长久繁荣。
领导能力的层级发展
其次，领导力的“淬砺”过程及伴随的变革型学习，是由思想意识深层结构的转变而诱发的：领导力从低级阶段到高级阶段的发展与变革型学习密切相关。
史蒂夫·乔布斯可谓少年得志。21岁与斯蒂夫沃茨尼亚克一起创办了苹果公司，25岁即成为亿万富翁。可是，年轻的乔布斯在领导力方面非常稚嫩，经常无法控制自己的情绪，一遇到压力就痛哭流涕；不顾他人的想法和感受，坚持不洗澡，其异味令同事难以忍受；加上其他原因，乔布斯在30岁的时候被董事会踢出了苹果公司。
被自己创办的公司踢出大门对于乔布斯是极其痛苦的经历。之后的乔布斯慢慢经历了人生和领导力的蜕变升华。在离开苹果的10年中，乔布斯逐渐成熟，更懂得如何实现自己的想法、驱动他人、整合公司，对于产品的判断和追求臻于成熟精准——领导力发展到高级阶段的乔布斯最终带领苹果走向了辉煌。
海尔集团创始人张瑞敏先生曾经就海尔的发展历程对企业文化和企业精神给予了非常精辟的解释。他指出：“没有成功的企业，只有时代的企业”。从变革型学习的视角来看，正是这种不断“否定和自我否定”的勇气和态度，加上对自己原有认识和判断的批判性学习过程，才使他获得领导力质的提升；也正是这种“破茧”，才造就了“成蝶”的海尔。
原有假设和信仰的质疑
再次，领导者的变革型学习往往是由于其对那些不再有效的假设和信仰提出质疑而引发的，而这些假设恰恰是构成个人态度、信念、行为的基础。
个人以往的工作与生活经历决定了现有的态度、信念和行为，沉淀下来便逐步形成了相对固定的思想意识深层结构。这个深层结构是我们行为的基础，有些时候能够帮助我们取得成功；但有些时候，这些固有的思维、行为习惯，让我们在新的情境或者困境面前茫然若失、束手无策，甚至铸成错误。
变革型学习即意味着要能够发现原有假设的局限性，甚至质疑和抛弃原有的假设，建立或采用与时代和环境相适应的新假设。
2010年，41岁的雷军创办小米公司。出色的营销模式和极强的性价比，使小米异军突起，短短几年就成为全球成长最快的公司。而雷军和小米之所以能取得惊人的成就，与雷军善于反思和改变不可分割。通过痛彻的思考，雷军意识到在以往20年里他所信奉的原则以及他对于实现成功的假设是有问题的。
从1992年雷军加入金山公司，1998年担任总经理，到2007年辞去金山公司CEO，雷军在金山工作的16年里，一直被称为“IT劳模”。2000年，雷军创办了卓越网，2004年把卓越网卖给了亚马逊。卖掉卓越之后，雷军陷入了深思：为什么在金山苦苦奋战花费了80%的精力，可是金山只有20%的增长率，而对卓越花费了少量精力却有100%的增长？大家创业都很辛苦，但是为什么马云、陈天桥相对没那么艰苦却非常成功？我可以更努力、更勤奋，但是我能不能在成功路上容易一点？经过近一年的思考，雷军意识到，原来以为成功要靠勤奋与努力，但是仅有勤奋与努力是不够的，寻找“猪也能飞的大风口”是这个时代创业取得大成功的关键因素，也就是要抓住时代之“势”。
“我原来站在旁边看的时候，觉得很多成功创业者是靠运气，其实，他们是在山上找了一块石头，踹了一脚，石头就自己滚下去了，如果你天天在山脚下，怎么踹都没有用。”就这样，雷军打破了自己对成功要素的假设和观念，重新构建了对取得成功所需条件的认知，并依据新的理念和假设创办了小米，引爆了小米手机的流行，带领小米公司迅速取得了巨大的成功。
思想境界的实践提升
最后，领导力的“淬砺”及其伴随的变革型学习，离不开领导者接纳、探索和实践那些具有包容性、开放性、发展性价值观的能力。
华为堪称中国最优秀的企业之一。从1987年创业至今近30年，在快速剧变的环境中，华为之所以能够不断成长，与任正非不断接纳新的价值观有不可分割的联系。众所周知，华为在创业之初非常推崇狼性文化，这表现在对供应商方面，为了最大化自身利益，而被指为“盘剥和苛待”供应商。在华为成长为大公司以后，任正非开始从一种食物链争夺中生存竞争的观念逐步转向开放共赢的价值观，任正非说：“以前华为跟别的公司合作，一两年后，华为就把这些公司吃了或甩了。这是‘黑寡妇（一种蜘蛛）’的做法。今天，我们要改变这个现状，要开放、合作、实现共赢。我们要多把困难留给自己，多把利益让给别人。”华为也非常崇尚艰苦奋斗的作风，随着华为的国际化程度日益提高，对于艰苦奋斗，任正非也日益具有包容性和弹性。曾有华为员工写文叙述一件趣事，任正非去海外公司的时候，手下一位女管理者怕任正非看到自己的豪车，就把车停得远远的，任正非知道后笑言，不怕开豪车，我们也要与时俱进嘛。
同样经历了变革型学习而后始成大器的还有曾国藩。曾国藩在初办团练意图剿灭太平天国之初，屡战屡败，靖港惨败投江自尽几乎丧命，之后江西受困三败于石达开，曾国藩既剿患不成又见疑于朝廷，可谓内外交困，进退无路。根据胡浩明的《曾国藩》一书考据叙述，早年，曾国藩一心一意信仰孔孟之学，以“君子自强不息”“以天下为己任”的谨言和奋发为官，以“乱世须用重典”的申韩思想治军，他相信只要己身端正，什么事情都会做好。然而，这位青年时期仕途顺遂的干吏在严酷的现实中处处碰壁、事事不顺。低谷中的曾国藩苦苦思索：为什么一身正义却不见容于湘赣官场？忠心耿耿却招来重臣嫉恨？为什么遵循国法、事事秉公却行不通？这个时候，曾国藩再次品味幼时熟读的《道德经》和《庄子》。早年，曾国藩对于老庄的出世颇为不能接受，而逆境中的曾国藩通过仔细品读，不由得豁然开朗，悟出自己很多的阻力皆因自己过于刚直之故，而庄子和孔子可以相辅相成互为补充，“大柔非柔至刚无刚”、“知地之大，而吾所居者小，则遇荣利争夺之境，当退让以守其雌”，如此，方可既做出壮烈奋进之事业，又保持宁静谦退的心境。自此，曾国藩在孔孟申韩之外兼用黄老之术，以圆熟的技巧、老到的功夫纵横官场，终于达致“内圣外王”之境。
可见，包容性更强的价值观才能够更好地产生变革型学习，才能够在“淬砺”中更好地成长。
无论书本上的理性知识学习还是工作中的实践性学习，都无法造就变革型（质变）学习所引起的领导力“淬砺”。当我们遭遇到逆境和磨难这类触发性事件时，通常经历困惑或不安，我们原有的经验即意义观点和意义体系受到挑战和质疑。因此，原有的理性假设和基本信仰无法对这类触发性事件进行合理解释或赋予新的意义。这尽管是一个困惑、迷茫、挣扎乃至痛不欲生的激荡经历，但这恰恰也是“淬砺”的机会。面对这样的经历，具有批判性思维能力，开放包容价值观的领导者，往往能够开始反思、探求、挑战自我并最终战胜自我，浴火重生。
许多企业意识到基层工作和艰苦岗位的意义：经历挫折、甚至是逆境和磨难的干部往往更能负重、更能够担当大任。华为适时出台了“三优先”和“三鼓励”的政策。“三优先”之一是优先选拔在一线和海外艰苦地区工作的员工进入干部后备队伍加以培养；“三鼓励”之一是鼓励机关干部到一线特别是海外一线和海外艰苦地区工作，奖励大幅度向海外艰苦地区倾斜。在华为，所有干部都要填表“自愿”申请到海外最艰苦的地方工作。否则不管你多么优秀，都不在干部选拔之列。国外的企业同样如此。以AES公司为例，作为世界电力行业巨头，在新员工的招聘及对员工的培训开发上，AES公司有自己独特的方式。“给员工压担子，安排他们到不同的岗位锻炼，要求他们必须对自己做出的决定负责”是AES公司认为“培养领导型人才以及促使员工不断学习的最好方法。”
顺境是可遇不可求的天机，人生不如意之事，十之八九。变革型学习的催化，使得领导力的培养如宝剑锋之“磨砺”，无坚不摧；亦如梅花香之“苦寒”，历久弥香。
