互联网时代，小而精的团队才是最有战斗力的组织形式，如同特种部队。但这种精干团队要充分发挥战斗力，有几个前提：
1. 团队成员是自由集结在一起的，而非上级安排或强迫；
2. 选拔个体素质特别优秀的人参与，并经过严格训练；
3. 需要公司提供周到的后勤支持，即时响应团队的业务需求，鼓励且包容团队创新。
巨人网络去年完成了从美国退市，今年开始正式进入在国内上市的流程。以今天的巨人网络来说，在国内企业里，我们绝对是日子最好过的那5%，但如果回国上市我们还要做的更好。在这个时候我们需要回过头来、关起门来仔细看一看、检查一下，我们身上有没有什么毛病，给自己做个全面体检。
工业革命使公司结构得到大力发展，而互联网时代也必定会对公司结构引起一场深刻的革命，只不过现在还没有看到有很多新的公司结构出来。过去几个月我和马云两个人一起探讨关于公司架构的问题。我们有个一致的观点：
信息时代的公司架构应该是什么样的架构？
在二次世界大战的时候，美军在打仗的时候以一个师或一个军，几万人作为一个作战单位；到了越南战争的时候，美军的作战单位已经变成几百人的营了，总参谋部直接把一个命令下到一个营去完成；等到伊拉克战争的时候，美军作战单位已经变成了一个班，而一个班真正的战斗人员不到一半，剩下都是拿着对讲机、拿着手提电脑去完成指令。
作战组织的演变趋势是这样一个过程，我想公司组织的未来也会是这样。
平台+小团队，提升作战能力
在我看来，未来公司就是一个平台，公司组成一个大平台，然后让很多小团队在上面跑，谁跑赢就成功了。
他们的关系是什么？
中国改革开放三十年为什么会发展，就是做了重大的变革。除了大型国有企业，政府不再管具体经济组织，只搭一个平台，由工商局、税务局、科委等等搭建平台，搭完这些平台之后由社会上这些人自己去组成公司，干自己想干的事情。
未来的公司架构很可能就是这样一个强大、自由的平台，最后看你赚多少钱，而这个团队的人则是越少越好。
先进公司架构的威力
之前我去芬兰拜访了全球增长最快的移动游戏公司Supercell，和他们的团队谈了五个多小时，给我的感触非常的深。Supercell年税前利润15亿美金，这么大公司究竟有多少人？
到我们拜访那天为止是169人，其中研发人员一半，包括旧金山的研发团队，而且它还是一个跨国公司，在中国有分支机构，两个人。5个人就能组成一个项目团队，单位作战效率非常惊人。
我们中国的传统企业在配人上有误区，比如这个部门算下来有多少工作量，先划一个大圈。每一个人是一个小圈，我要找很多小圈把这个大圈把它给盖上，这是我们的传统思维。
但由于多数的工作具有脉冲性，并不是每个时间点都需要这么多人，所以这个思维有严重的问题。我们应该怎么配？我认为只把最重要的部分给配了，如果需要十五个人最多配七个人就够了，甚至还可以更少。但是要求每一个人又是非常能干的，他的个人素质、个人品质又可以胜任。所以说选中这样人的时候，给他两倍的薪水，让他去做三个人的事，其实大家都开心。
对公司来说好，人少了战斗效率高了，对公司的成果多了。对个人也好，收入也高了，再一点，因为身边人少了，每一个人的人际关系也变的简单了。
我们是一个研发公司，我们公司所有的资源都要向研发倾斜，人力、财力以及各种资源。公司除了研发人员，剩下所有的部门都是为研发服务。
我们公司谁的地位最高？谁是最可爱的人？就是研发人员。
我们公司的成败，我们未来的估价是多高，其实就取决于我们的研发人员。我们公司地位最高的，就应该是各个项目的制作人。
巨人网络的战略就两个字：精品！
我开玩笑说，我们研发人员在公司走路可以仰起头走，挺着胸走，为什么？因为你们是公司最核心的人，部队里面真正打仗的人地位是最高，在前线开枪的，冒枪林弹雨的人地位最高。
权力、责任、利益，这三者是相匹配的
制作人是一个项目成败的关键，所以我们就要给制作人在项目内最大的权力让他尽情发挥。如果制作人成功做出精品，公司会抬着花轿带你去游街，给你的利益回报远远超过你的想象，让你名利双收。
权力越大就意味着责任越大，利益越大责任也越大。如果项目失败了，制作人要负责，我们会严厉追责。
公司只有三个人能谈战略
这是马云在内部的一句话。
因为整天想着战略、讨论战略是最耗时间的，容易让团队眼高手低。制定好战略就往那个地方走，只要战略的执行力够强，有一点偏差这个团队也能克服。我们的战略既然这么定了，战略问题在没有发现明显偏差的时候，咱们以后就不讨论了，我们公司只有三个人可以谈战略：我、刘伟、纪学锋，其他人别谈战略。
但是为什么我们还可以赖在这个岗位上，还没有被淘汰呢？
虽然我们本身已不具备创新能力，但我们还具有识别年轻人创新点子、组织资源去实施它的能力。
我一直强调，未来是年轻人的天下。虽然目前公司进行结构调整，但对于研发人才，我们一个都舍不得失去。不要怕年轻，不要怕他犯错误，犯错误才能成长。
企业成败看文化！
企业文化对公司特别重要，企业成功因为它的文化，失败也因为它的文化。我观察阿里这么多年，认为阿里成功在于他独特的文化。
企业文化要实用，我们提倡“说到做到”、“只认功劳”、“敢担责任”、“严己宽人”的实用型企业文化，希望团队“聚焦聚焦再聚焦”。
作为一个部门领导，要把自己的精力聚焦到你所有工作中最核心、最要命的地方，深入进去、扎进去，在这一点上做到全中国人都没有办法跟你比，一定要做到这样，那么你这个公司、你这个项目才能够成功。
1：脑白金时期，我主抓广告，结果“今年过节不收礼，收礼只收脑白金”一炮而红；
2：推征途时期，我主抓客户体验，挨个跟玩家聊天取经，优化了征途的客户体验，提升留存率。
所以对于普通员工，无论是行政、财务还是客服，还是要把工作聚焦到核心，善于抓住业务的命门。
我对于爱拍马屁的人深恶痛绝，因为：
1：有本事、心理健康的人，不会去拍领导马屁；
2：心术不正、想不劳而获的人，往往喜欢拍马屁。
当年我搞巨人大厦濒临破产，公司有难，第一批先走的人就是那些经常拍马屁的人！
所以我东山再起、做脑白金时候，公司文化上有一个规定，如果下级当着上级的面说上级好话，当场罚款五百。这次我跟刘伟、学锋说，巨人也先实施三个月，拍马屁的当场罚款五百块。
最后我再提一点，也是公司文化方面的，我们大家为人处事要谦卑，谦卑是美德。谦卑主要指两个方面：
1：一方面是对自己的评估，要客观，稍往下压；
2：另一方面对外界、别人的评估要稍往上拔，俗话说“谦虚使人进步，骄傲使人落后”。
一个词概括，是严己宽人！
商战，风起云涌；决胜，顷刻之间！
