因为自己做过一些事情，也工作过很多不同的公司，在这样一个变革的时代，我也很困惑。我感觉，各种思潮、各种模式、各种做法的涌动，是在一个很大的背景下发生的，那么针对这个背景，我主要与大家分享三个观点：
今天我们的雇佣的形式，在发生着根本性的变化。在朝着所谓的合伙人时代或泛合伙人时代转型。我原来工作的几家单位，都有着所谓的“最佳雇主”的光环，但事实上我在过去很长的时间，对雇主这个称谓非常反感。我已经逐渐感觉到，在今年这样变革的纷乱时期，如果我们的立足点不对，企业不能从雇主和雇员关系转变到合伙人或泛合伙人的关系的话，那么可能会满盘皆输。改变的动因，时髦的说法，是来自于互联网技术。互联网对传统产业甚至是我们的思维方式，都产生了很大的冲击，其中最大的冲击是错配，是人的思想观念，所谓的互联网思维。互联网改善了信息的错配、时间的错配、资源的错配，让普通人可以变成有用的人，变成可以创造价值的人。
同时，两种皆然相反的观点也在交锋。有人认为，“双十一”的淘宝现象会令传统商业消失，解构了中国的商业传统。他把互联网看成是洪水猛兽，让传统的人跟人之间的关系和传统行业都发生了变化；另一个观点是，无论你喜欢也罢，不喜欢也罢，互联网毕竟是客观存在的，谁掌握了互联网、在什么时间、以什么方式去驾驭它，都改变不了商业的本质和人性的本质。
我跟马云工作了十年，他也是个普通人。大家看到他在台上很有风采，其实他在公司里是个脸皮很薄的人，很害羞，甚至理发都要拉着我一起去。我们怎么看互联网呢？互联网是能够把效益建立在广泛的基础上，并且以最低成本、最大机会拥有资源，而不是出于垄断和对优势资源的独占。认同也好、排斥也罢，这是我们所不能够选择的，它正在逐渐渗透商业、人际等很多层面。所以普通人也能用好互联网，谁用得好，谁就能创造价值。这是一个根本性的冲击，它让所有人都有机会成为老板。
成为老板的意思，也不是说你学陈向东老师，开发一个“跟谁学”APP，或者通过融资， 拥有了80%的股份，就成为了老板。
今天的择业者和创业者、工作者和所谓的企业家之间的界限，由于新技术的广泛应用，由于新一辈人对新的思想的快速接受，已经变得相对模糊了。人们有无穷的选择，但不管怎么选择，作为个体和企业本身，这个趋势是不可避免的，旧的时代会渐行渐远，雇主和雇员之间的关系会打破，工业时代留下来的足迹也会逐渐淡化。所以今天，除了国有企业，其他企业的立足点，无论处于哪一个行业，互联网企业，电子、信息行业，还是制造业，无论处于哪一个发展阶段，都必须要放弃雇主与雇员的观念，只有越过这个“槛”，才能回归到一个根本，这个根本就是所有权和经营权之间的矛盾。或者这个分类被逐渐弥合，自然的弥合才能够调动个体最大的能动性。
人的生命、人的体力、人的激情、人的思维、人开放的心态，都会被调动起来。由于新的技术给了广泛的普通人（或者叫打工者，或者叫员工），也给了企业创办者一个平等的机会，所以经营权和所有权之间关系的矛盾也会逐渐消亡。
这样的机会是历史的、文明的进步，同时回归到了人性的根本，所谓的主人翁精神，也是在基于人性的基础上的。
互联网的发展，让信息在全球即时传递。由于新的技术，互联网的技术，或新一辈获取信息、学习技术的发展，在很多层面，过去需要搞关系，现在要有好创意，只要你的想法好，资本自然会追逐你，所以普通人现在也有机会在新的环境下当家作主，这是人本与资本的抗衡。在过去五年左右的时间，人本在逐渐在抗衡资本，人本的力量逐渐在超越资本的力量，这就是时代发展的必然的趋势。人和人之间组合的方式在发生着根本的改变，有设备、有专利、有资源不再拥有绝对的话语权，所以企业在运作的时候，怎么放弃我是雇主，你是雇员这样的观念，做出根本性的转化，是每一个经营者和创业者都要面对的问题。
我曾经在微软工作。微软大概持有微软中国股权的70%，我进入微软中国的时候，他们资深的前台都有股权。后来我加入阿里巴巴，大概100%的加入者都有股权。所以股权的象征意义和实际意义，在这个阶段是有变化的。其实这与互联网没有关系，这是经营者和企业主本身怎么看共享的问题。共享、联接、链接的概念，落实到人性本身，是我替你经营，你让我具备形式上的或实质上的一定所有权。
我在过去的两年，也接触了八万个创业者，他们面临的一个重要的问题就是股权的问题。股权怎么样分配？大部分企业主都会担心：“我给他股份，万一他不努力怎么办？我给他股份，万一他走了怎么办？”。我仔细研究了互联网的优秀企业，上市公司的新贵，像马云、马化腾、李彦宏、周鸿祎、携程的梁建章等，试图找到规律——市值与创始人以及所持股份之间的关系，在这个过程中，我发现了一个有趣的现象：市值目前最大的是阿里和腾讯，其中马云在所谓的上市公司中所持有的股份是最少的，我看到的市值的大小跟创始人持股的比例刚好是成反比。但是暂时还不能得出一定的结论。
我在阿里工作的时候，阿里是真正的把雇员当成是合伙人，而不是请来的“打工者”。阿里的企业文化强在哪里？强在文化建立在利益广泛共享的基础之上。公司需要机制来解决公司的文化问题。奋斗、贡献、主人翁精神，似乎应该是恒久不变的价值，无论是农耕时代，工业化时代，还是到今天的信息化时代，一个组织要发展，没有奋斗、没有奉献是不行的，是需要有这样的企业文化的。但是我们也知道，没有一个广泛的利益捆绑机制的建立，没有回归到人性，去解决相对的所有权和经营权的矛盾，是不可能成就所谓的奋斗者的。
华为也是如此，虽然华为和阿里走的是两条不一样的路，但它广泛的虚拟持股制与阿里的百分百的股权分配，是出于同样的道理。今天阿里的10几个合伙人都拥有10几亿美元的身价，这是当初他们自己也想不到的。这是在解决所有权和经营权、雇主和雇员关系的基础上，人性个体的融入性的问题。当初，进入阿里的18个“罗汉”都是非常普通的人，但今天这些普通人，成就了一个财富和商业帝国，成就了互联网技术应用的神话，原因是什么？是机制的改变，是建立在思想观念改变基础上的机制的调整。大道至简，回归人性的本质，很多基本的问题就迎刃而解。
至于采取什么商业模式、什么管理模型，都要在解决根本问题的基础上。WORD、EXCEL 很好用，但它们都要放在DOS系统上运行，而不是WINDOWS 系统上运行。所以我们在做组织的时候、做企业发展战略的时候，要想想我的组织根本是什么。我是60年代的人， 我看80、90后，跟我们没有什么区别，都要在系统设计上找到一个人性的连接、链接，连接到人性本身，找到人性本身具有的“我要奋斗，我要学习成长进步”的基因，找到了人性里积极共性的一面，那么就不存在80后、90后问题了。你给他一个空间或者舞台，跟他分享、共享，他必然愿意共同奋斗。这或许是一个虚拟的时代，但人心仍然是肉长的，90后的心也不是化学的，也不是虚拟的。所以所有的企业主，如果有系统建设、组织建设、再加上科学的理念，原来始终困扰的，企业人员不忠诚、不奋斗、不吃苦的问题，就不再成为困扰，这些问题是一定可以解决的。
“铁打的营盘，流水的兵”，是过去组织建设遵循的原理，会逐渐被颠覆，会逐渐转变，现在是没有“你”，没有“你们”，这件事就做不成。这是巨大的变化，是人本思想的逐渐变化。组织是一个怪物，这个怪物本来是违背人性的，岗位、编制，都是虚的，不能框算个体的能力和活力，也不能激发个体的能力和活力，所以传统的依据编制设定岗位的时代一定会过去，典型的责权利时代会逐渐消亡，未来必然是因人设岗或因人设职。
2004年我离开微软，决定不再给跨国公司打工，为什么？我想要当老板。但是在跨国公司没有这样的机会。我也曾问过自己：我能创业吗？我能取代比尔•盖茨吗？我评估了一下自己，觉得创不了。所以想要加入中国本土企业。我决定要加入民营企业的时候，阿里巴巴还没有一点名气。当时的联想、TCL都很好，为什么决定加入阿里，是因为马云跟我谈了三次，最后一次跟我说，给你二个选择，一个是做我的HRBP，第二你可以去中文网站，跟中文网站总经理学习怎么做产品和网站运营。这对我是个极大的震撼，因人设岗，他可能觉得我还有点潜力。我觉得这是家特别独特的公司，就是因为这个小小的因素，触动了我。在那个时代，因人设岗是非常少见的。而我其实不懂产品，不是技术出身，也没有做过网站，但是他愿意投资，还给我相当好的薪水，让我去学习。事实上，后来我选择做了HR人力资源副总裁，没有冒险去做我不熟悉的产品和运营，后来才逐步涉足产品和运营。十年里，我在阿里做过五个完全不同的工作，管过市场销售、管过产品、管过教育培训，比如阿里的教育，你要做，就拿出2亿给你做，如果你不做，这块我们就不做了。这是典型的因人设岗的过程，这是阿里运营企业的思想的折射。
所以组织是要逐渐消失的，如果今天你还痴迷于岗位职责，痴迷于岗位职责背后的管理逻辑，那么你一定会被其它公司慢慢地超越，比如诺基亚。
所以这是一个重大的变革，因人设岗。缺了你，我就不去干，你想干，你需要什么资源我提供，这种组织的形式，是今天最典型的变化。
我们采取模块式和插拨式，形成五到七个人的“战斗小组”。比如阿里影业，我去的时候，我们有典型的符合工业时代组织特色的机构设置，有版权购买部门，有版权评估运营部门，有编剧部、制片人部、宣传部、发行部，这是一个典型的职能型构架。我把它变成了15个战斗小组，把不同的角色，有制片，有编剧，有宣传全部打乱重分，炒菜、炖菜、荤的素的，都端出来，谁也不知道是谁的功劳。那么这15个重新组合的小组，每组5-7人是一个独立的整体，就象一个公司一样，他们会选出一个负责人，类似于CEO，由他来经营小组的工作，完全做他们自己想做的事，比如要采购版权，采购回来怎么做，选什么类别？言情类、警匪类，他们自己去或找人编剧，自己决策、快速行动，而不是单纯地执行我们的决策。
这种小组也不是固化的，而是插拨式的虚拟小组，比如说我要拍电影，需要谈判时，十个小组里可能有五到七个人都要参与，那么我们就把这几个人抽出来，组成一个小组去谈判，这就是插拨式。不是固化，目的是要解决问题。小组必须连接两个主体，第一连接客户需求，反馈给我们影迷们的喜好，而不是小组的喜好；第二要连接老板，阿里影业在马云的脑子里面，他想干什么、想怎么干，我们必须要清楚。只要这两点连接好，小组想做什么片子、想什么题材都是可以的。杭州阿里巴巴也如此。实践证明，这是一个最佳的场景，这个场景打破了经营权和所有权的边界。
我做过很多类似的变革，比如过去我们有一级、二级、三级、四级工程师，原来他们的晋升由上级提名，我后来改变了这个模式，所有的人，要不要晋升，是开放的，由他们自己提出晋升理由，我们产品、技术、运营、财务等，每一个类别都有一个小的委员会，这个委员会与员工没有上下级关系，由他们来对员工的晋升请求以及工作进行评价。同时，阿里的上下级制度也非常灵活，今天你是我上级，明天可能你就是我的上级了，今天我向你汇报工作，明天你就要向我汇报工作了。上下级的关系发生变化了，评价激励的方式也在发生根本的变化，所以在阿是施行的是360度评价。所以我们说，让管理回归到自然的市场，回归人性的变化，这是一个必然的趋势。
组织的形式应该回归到人性的根本，个人的主观能动性得到发挥，组织就可以放手。管理组织的根本原则，是要解决个体自觉自愿的活力。未来的组织建设，上下级关系会发生根本的变化，评价激励也会发生根本变化。当然，组织掌控仍然是需要的，所以要模块化。组织文化、绩效考评、360度都不重要，所有人都在随时随地接受群众监督。企业唯一的责任就是搭平台，让这个机制建立起来。
中层的管理者或者中低层和中高层管理者将会逐渐消亡，不再存在经理、总监。优秀的组织是5-7个人战斗小组，和5-6个副总裁以上的人去管理，去搭建平台，去建立制度。新加坡在这方面做得非常优秀的，李光耀做政策、搭平台以后，只需要选对人，主人翁精神自然会有，好的文化会自然产生。中高层管理者在未来只有一条路——真正成为有领导力的政策制度的制定者，或转型成为某一领域的技术专家。
未来企业就只有三层架构：一层是自组织的5-7个人团队；第二层所谓副总裁以上的人，第三层是董事会或股东的架构。这些目前都在悄然发生着变化，从而实现企业跟企业在组织上的竞争。就阿里而言，我们的人数由一年前的25000人发展到现在35000人，但是中层人数却越来越缩减，最后会从组织架构中消失。所有的企业人力资源领域，都要帮助组织逐渐变为三层架构，剔除中层。以海湾战争为例，或者抓捕本•拉登的过程，都是战斗小组在最前面，后台由一个庞大的信息技术系统来支撑。这是工业化时代的军队，今天我们仍然要学习这样一种体系。
老子说：“治大国惹烹小鲜”，正是这样的场景。组织要回归人性的根本，是要激发个体的自我活力，使之各展其能、各用其功、各得其所，是一个和谐的场景，而不是靠传统的管理和政治思想工作去完成的。组织应该是自然的、流动的、柔软的、包容的，让每个个体都找到自己的一亩三分地，最大限度地发挥人的效能。人的问题解决好，企业文化自然会提升，企业的竞争力与弹性自然会长盛不衰。
本文根据阿里影业首席运营官邓康明在第八届中国人力资源管理年会所做演讲整理
