文 | 王钦：中国社会科学院工业经济研究所 研究员 畅销书《海尔新模式》作者
管理正迎来一个史无前例的变革时代。从Zipcar、Uber、Airbnb、再到国内的滴滴打车、雷神等等，这些具有共享经济特征的企业正在加速涌现和成长，今年的政府工作报告中也提到了共享经济。在共享经济风起云涌的时候，共享管理这一管理新范式也正涌现出来。 既然说到“范式”，就会想到科学哲学家库恩的定义。对于管理而言，就是一系列大家认同的管理的新概念正在加速形成，其中“共享”成为最具共性的要素。那么，到底新范式是什么？我们重点从价值观、管理要素和组织三个层面用企业的新行动进行回答。 商业的起点是什么？按照传统的商业逻辑，我们通常是将利己作为出发点，在实现利己的过程实现利他。但在现实中，利己并不一定能够利他，一旦利己和利他不能够实现循环，这样商业就会面临不可持续的问题。 从利他出发。我们通常说，“已所不欲勿施于人”，更进一步是要做到“己所欲之勿施于人”，而最重要的应当从利他的角度出发来作为商业逻辑的新起点，从价值共创的角度来思考问题，寻找商业或者企业本身存在的价值，实现人所欲和己所欲的统一。对于这个问题，我们大家所熟知的《第三次工业革命》作者里夫金在其《同理心》一书中有详细的论述，简单讲，就是从利他从发，实现价值的共同创造和分享。而非仅仅是从利己的角度出发，从资源封闭的角度出发，单方创造价值，再传递价值，然后获得的价值。 “自他循环”：释放共享的力量。从利他的角度出发，寻找“自他循环”，为企业寻找存在的价值打开了新通路。按照“自他循环”的价值观选择，价值创造的方式、资源边界、价值分配都在发生着变化。原来强调单方的价值传递正在转变为企业、用户等利益相关方的共创；资源的边界已经打破，不求所有但求所用已经成为新的资源观；价值分配已经超越了原有意义上此消彼长的零和博弈转变为正和博弈下的共赢格局，经济价值之外的精神价值也成为价值分配的对象。 今天我们所看见的企业形态，变得越来越开放，封闭型的企业存在方式也越来越滞后于共享经济的发展。如果你站在石油、化工这些企业的角度，是无论如何也无法想象到Airbnb、Uber、滴滴等公司在短期内所达到的市场价值。似乎我们必须要换一幅新眼镜来看我们今天所处的世界。因为，我们今天书本上管理理论大多来源于石油、化工、铁路这类大型企业的管理实践。 面对这些共享型企业，我们可以清晰的看到，原来所谓的企业边界在不断地打开，管理的研究对象已经超越了管理者和被管理者本身，用户以及其他利益相关方已经从原来的企业外部，逐步成为价值创造活动的直接参与者。在这样的背景下，我们不得不重新审视我们的框架、研究对象，以及研究对象本身的定义，对企业、员工和用户进行再定义： 企业从封闭个体走向开放的生态圈； 员工从被雇佣者走向合伙人和价值共享者； 用户从产品的被动接受者走向价值共创者。 在共享型企业中，资源的组织方式在发生着变化。尤其是大型企业正在加速解构，转化为平台和小微的关系。“小微”是快速配置资源的主体。“小微”和平台之间是“市场结算”关系，平台报酬源自“小微”，平台的作用是为“小微”提供资源的支撑。简单讲，平台和小微之间是“服务”与“被服务”的关系，是由用户直接驱动的资源配置机制，而非“正三角层级组织结构”中“层级”所强调的上下级关系，以及自上而下的资源配置机制 “小微”可以开放寻找外部资源。“小微”是快速配置资源的主体，如果现有平台满足不了“小微”的需求，“小微”可以直接利用平台之外的资源。当然，这是一个双向的关系，如果平台的竞争力强，同样也可以提供社会化的服务。 归根结底，“共享管理”之所以能够存在，或者说它存在的价值就在于对人的尊重，对人潜力的激发和释放，对社会福利的改进。 在价值观层面，这种尊重体现为超越利己，从利他角度出发，形成利他和利己统一的“自他循环”。在管理要素层面，它已经超越了管理者和被管理者的框架，让我们回归常识，跳出从控制出发的思想束缚，将管理聚焦到员工和用户身上，并对企业、员工和用户进行重新定义。从生态圈的角度去理解企业，从合伙人和价值共享者的角度去认识员工，从价值共创者的角度去看待用户。在组织层面上，平台和小微的网络组织形式正在成为企业新选择（见表1）。 我们相信，“共享管理”这一管理新范式将会演绎出更多、更丰富多彩的管理实践，让我们拭目以待“不可能成为可能”的惊喜吧。
