在人力资源管理中，人们经常提到“员工的工作满意度”问题。
所谓工作满意度是指，感觉到工作本身可以满足或者有助于满足自己的工作价值观需要，而产生的一种愉悦的感觉程度。它受每个人的价值观的影响；不同的雇员对同一种东西存在不同的价值判断；同时，工作满意度是（主观）感知，并不能全面、准确地反映客观实际情况。
人们普遍认为，提高员工的工作满意度，可以提高员工的工作热情，降低人才流失率，从而提高企业的竞争力和绩效。所以，企业老板以及高层管理人员，就花费很多心思研究如何提高员工的工作满意度。
但是，我们对企业的实际调查的结果告诉我们，实事并不总是如此。员工的工作满意度与绩效没有必然联系。并且，为了提高员工满意度而努力，有时反而会对公司的绩效起到反面作用。
原因在于：
1、满意的员工不一定是高效的员工。
员工追求的满意同企业追求的高效率之间没有必然的联系。员工满意可能是因为工作很有趣、轻松、或者同自己喜欢的人在一起或者有很高的待遇；或者在追求一些认为有价值的东西。而这些东西不一定都使他为企业创造更高的效益。相反，有时候，员工并不满意，甚至很不满意，例如，压力很大的情况下，或者职位受到威胁的时候。但是，他却能够有很高的绩效，因为，他必须有高绩效，才能摆脱威胁、减少压力。极端的例子，在生活中或者在战场上，当人的生命安全受到威胁的时候，人做事的效率会极高，但是，人们的满意度很低。
心理学的理论表明，人们摆脱不满的愿望，比获得满意的愿望更强烈。所以，有时可以适当地制造一些不满，然后，让员工通过努力摆脱不满。
2、满意的员工，为了保持自己的“满意”，不一定愿意在公司需要改革的时候改革。
例如，公司里往往有一些人，他们拥有很大的权利，很高的收入，他们的满意度很高，但是他们的工作绩效并不高；并且，给他们提高收入、增加权利会增加他们的满意度，但是，并不会提高他们的工作绩效，因为他们也许没有这样的能力，或者没有提升绩效的动力。
这样的公司随处可见，这样的公司要生存就要改革，公司的改革往往会剥夺这些人的部分权利或者降低他们的收入，这个时候他们不可能满意，它们对改革一定持反对、抵制态度。
实际上，公司的任何改进都难免会削弱一部分人的权利、降低一部分人的收入或者同样的收入给员工更大的压力，这种情况下，这些原来满意的人当然不满意！但是，他们的工作效率反而提升了。因为，他们不马上行动起来的话，他们的收入就马上降低，他们的权利很快就会削弱。
3、满意的员工可能只是中等，并不非常出色。
在企业中有些员工的能力平平，业绩一般，他们的要求也一般，这些人容易满足，所以，他们的满意度可能挺高。但是，公司需要的是更高的业绩，公司的发展速度必须要高于行业平均水平，公司的利润增长必须高过对手的利润增长，公司的竞争力必须要强于对手。所以，公司，必须要有一些能力很强、企图心很大的员工。他们往往并不满足于现在的业绩水平，也不满足现在的地位、收入。如果公司中这样的人多了，员工的满意度水平就会降低，但是，公司的业绩一定会不断提升。相反，如果公司里充满了安于现状的员工，员工的满意度可能很高，但是，公司的业绩一定不高。
4、提升哪部分人的满意度也很重要。
企业中总会有一些“低绩效者-捣乱分子/懒虫/能力低下者”，这些人的满意度高了，企业就危险了。企业管理上的改善就是让他们不满意。他们因为不满意，就会设法改变现状。公司要制定出配套的制度出来，给他们两条路：要么提升绩效，要们走人。
5、提高员工的满意度是否能够提高企业的绩效，还要看企业是如何定义绩效的，用什么还衡量绩效！例如，是用销售额？还是用利润衡量绩效，或者是客户满意度，品牌美誉度？
我们分析一下几种情况：
如果用销售额来衡量绩效，我们假设企业采用提成薪酬。我们还假设其他条件相同的情况下，员工的满意度同员工的收入成正比。这种情况下，企业的销售收入越高，员工的薪酬也就越高，当然员工的满意度就越高。
如果我们以企业的人均利润额衡量企业的绩效，提高员工的满意度（根据假设，员工的满意度随着收入增加提高），就不一定提高企业绩效。就看提成比例如何，还有公司的管理费用，销售费用控制的如何。
一般而言，影响工作满意度的因素主要有：人格特征、工作任务、工作角色、上级与同事、工资与福利、个人发展空间、公司与员工的沟通情况等等。在上述各方面加以改善。就能够改变员工的满意度。
我们通过上述的分析，是想告诉读者这样一个观点：提升员工的满意度是一回事，提升企业的绩效是另外一回事，他们之间有一定的关系，但是，并不是简单的一一对应关系。
如果我们既要提升企业的绩效又要提升员工的满意度，我们就要认真分析影响员工满意的诸多要素，同时，明确企业的追求是什么——用什么衡量企业的绩效，然后，再寻找相应的解决放案。
对于那些热衷于通过提高员工满意度提高企业绩效的人，往往喜欢作满意度调查，我们建议，在做满意度调查时，一定要在满意度调查表上加上预测绩效的问题。
例如：
1、问一些能导致行动的问题，给经理们有压力的、使他们能够采取行动，改进绩效的信息。非结构化的，问及改善绩效建议的问题很有用。
2、确定调查的数据能及时返回到老板处，并采取进一步的改善行动或者至少给出合理的解释。
3、加大调查的频率。问简单的问题，每星期都问，并给老板周报表。让大家习惯及时反馈，让老板及时掌握员工的想法。
4、让经理们负责行动，看他们怎样用这些数据，让他们共享好的做法。
5、要让调查的问题反映出什么对你的业务最重要；不要太注重于标准比较，集中精力帮助你的经理们——给他们可以采取行动的数据。
文：曹子祥
