文：冬之柳华
最近给南方一家民营公司做咨询服务，涉及绩效考核模块。公司的业务抓主要是工程项目，毫无疑问项目类工作在中国都是充分市场化和打包外包的。但是公司内部工资确实一种固定工资，值得思考的是这个行业内上市公司据说做考核没有成功，也是这种固定工资方式。
意见一：绝大多数企业绩效是失败的。开工之初，客户就说听自己很多银行朋友说，很多企业绩效考核失败了，还要被考核做死了。其实近年这种观念也在咨询界流传，就是关键指标能够致企业于死地，比如索尼公司就是做死的。绩效指标提出后，客户请来行业内的人士，又质疑考核。说自己见到的企业没有一家做考核成功的。于是咨询方与其你来我往的辩论，本来我是一个相对主义者，结果必须严格地捍卫绩效考核的必要性。确实，作为咨询人，我是知道到底有多少绩效考核方案是成功的，好少。不是客户多疑，是咨询界能力不够！
意见二：绩效考核无法解决考核内容的正确性问题。有人提出，如果绩效指标是员工自己提炼的，那么就错了。确实员工多不懂自己岗位工作对公司、对别人的价值所在，更不懂绩效考核，靠他们提炼，那肯定不靠谱。那只有靠咨询顾问吧，那必须要求顾问深谙绩效考核技术，同时要熟悉员工各个岗位的工作以及工作之间的逻辑。问题是顾问永远没有内部员工了解自己的工作。怎么办？两条腿走路，员工提指标以保障指标的真实性，顾问提指标以保障指标的技术性。然后还要放到时间周期内磨合。先规范，后简化，是绩效的必经之路。
第三：一种观点是上级给下级打分，不同的打分人，紧松的尺子不一样，会完成不公平。项目组的策略上，将部门领导的绩效与部门挂钩，一旦总经理给高管打分不偏，那么高分高管的部门员工分数自然高，低分高管的部门员工分数自然低。
第四：一旦绩效考核，就容易造成大量计算，管理成本上升。大家会为了各自指标而内斗。其实好的咨询师所布局的不同岗位的指标，大部分是相同的，而不是一个部门一个样子。另外，每一个中层以上人员的指标有一半是整个企业公有的。还有些指标是相关部门共同担负的，这样他们会共同努力完成指标，而不是斗争。
