非常高兴今天有机会跟大家分享这个特别有意思的话题。万科的事业合伙人制度包括四个方面：职业经理人奖励制度、合伙人持股计划、事业跟投制度和事件合伙人管理制度。去年我跟大家分享过前三个制度在实践中的一些思考和困惑，事件合伙人管理制度之前没有对外做过介绍。今天主要在案例部分重点讲一下事件合伙人管理制度是怎么一回事。
组织和社会、人和组织的关系会发生根本性变化——组织“溶解”在社会中，人“溶解”在组织中
我的演讲主题用了一个词叫“溶解”。说实话，在看到今天这个大会主题——“共生共享时代的组织与人”的时候，我的脑袋里蹦出来的对这个主题的理解就是这样一个词。在未来这个新的时代，对组织和人，我的理解就是“溶解”这个词。什么叫“溶解”？简单来说就是两句话，在未来，组织会“溶解”在社会当中；而人会“溶解”在组织当中。也就是传统我们看到的所谓组织和社会的关系，以及人和组织的关系，在未来的移动互联网时代，都会发生根本性的变化。这也意味着，基于原有的社会和组织、人和组织的关系而建立起来的旧有的制度体系，不能适应未来的需要。在未来，这一套因为这个关系必然发生改变，所以，基于这种关系而建立的秩序和制度也需要作出相应的变化。
从万科的一个不成功案例说起——未来的成功企业首先得是一个创业平台
先从一个万科不成功的案例说起。在14年万科开始提出转型之后，当时确定的业务中有一个特别有意思的业务，叫做户外营地。什么叫户外营地？大家知道现在小朋友有寒假、暑假，而一到小朋友放长假的时候，家长就有件事情特别困扰，就是去给小朋友报辅导班，发现特别困难，经常报不上，排队排不上。为什么？因为供给太少。当时我们认为这是一个非常有前途的、客户需求非常旺盛且远未得到满足的一个领域，于是提出要做这个业务。
“户外营地”主要做两个主题，一个是运动主题，另一个是探索主题。运动主题是希望能够培养孩子对一项运动、一项技能的爱好，成为他整个成长过程中为自己骄傲的一个理由。我当时开玩笑说，我们不但要让这些男孩子成为优等生，也要能谈到女朋友。所以我们做滑雪、航海、帆船、攀岩、登山、马术等一系列的假期户外训练。另外一类营地是探索营，这个探索营像什么？有点像大家看到的真人秀节目，比如《爸爸去哪儿》。探索营有一个驻地，一帮小朋友会变成一个团队，给他们一个任务，让他们自己去决定分工，去决定如何一起去完成这个任务。
我们会有一个顾问跟着，但不会直接帮他们做任何事，也不会对他们商量的事给出任何意见，顾问只是在中间观察，同时在进入到操作阶段的时候，确保他们的安全。顾问还有另一个职责，观察每个小朋友在团队中，在讨论、合作的时候的行为特点，在探索营结束之后，顾问会给家长出一份报告。这个报告包括两个部分，一是对小朋友天赋特征的分析——你的孩子在哪些方面表现出优于正常同龄孩子的地方，在哪些地方略有不足，这会成为他选择职业、选择人生方向的一个参考。另外一方面是后天习得性的一些特征的体现，这会告诉家长你的孩子在哪些方面表现出超越同龄孩子的地方，在哪些方面有所不足，而这些习得性的差异可能来自于学校，也可能来自于家长对他的影响。我们通过这个报告来提醒家长——你可能在跟孩子相处的时候要作出一些修正。
这当然是一个特别好的东西，但这个业务现在还没做成功。为什么？从销售的角度来看，我们这个业务的销售极其顺利。我们户外营地的广告一个都没有，没有打过一分钱的广告，因为不需要。仅仅通过微信朋友圈这一个传播渠道，就取得了每梯度3.7倍的传播率。这是什么意思？只要有一个家长参加过我们的户外营地，在朋友圈上秀一下，就会给我们带来第二季3.7个客户，想一想3.7的十次方，是个不小的数字。这个业务销售时极其顺利，但是我们遇到的真正问题是什么？产能上不去。我们不得不去控制微信传播的范围，因为有太多的报名，我们根本没有能力提供这么多的服务。而产能上不去的根本原因是什么？是招不到这么多的教练和顾问。其中一个最重要的原因是别人没有意愿加入，无论是教练还是顾问，自己做一个工作室，只要有几个比较忠诚的客户，就可以让自己过得很好。那他为什么还要到你这里来上班，为什么要朝九晚五受到约束，而且把他创造的相当一部分价值交给公司？他没有必要。
为了解决这个问题，我们想了很多办法。比如我们关注到滑雪教练和航海教练，因为气候原因，他们每年都有半年时间是闲着的。没有雪，滑雪教练当然没事干了；到了冬天天气太冷了，航海教练也是空闲期。因此我们搞了一个培训让他们兼业，培训滑雪教练去考航海的牌照，也培训航海教练考滑雪的牌照，但效果也很一般。原因是，教练觉得我一年有一半时间的假期是挺好的事。
我觉得这个例子非常生动，很能说明一些问题。这些教练是企业当中的精英吗？是企业当中有权力的内部管理人吗？都不是，他们就是最普通的，是这个行业中最基本的一些从业者。可以看到，对资本的排斥，并非只是来自所谓的精英和高层，也来自于那些最终提供实质能力、技能、才华的一群人。虽然这个业务到现在做得不是很成功，但我们没放弃，因为市场特别好。这个事情并不是没有解决办法，我们需要抛弃原来的固有制度，一定要把企业从雇佣员工的方式改成一个平台。在这个平台上，所有的教练、顾问进入之后，就能够获得规模效应，能够赋予他更多机会和资源，同时，他并没有失去自己独立创业所能得到的那些好处。我们应该把这个业务做成一个集体创业的平台，只有这种做法才有可能获得成功。
知识经济时代，每个劳动者都以“自我认可”作为择业第一要素
万科这个案例给我两个重要启发。第一，我觉得这就是真正的知识经济时代。未来会看到越来越多的领域中，我们所面对的不是那种按照一个操作规程，像富士康生产线，或者《摩登时代》里拧螺丝的桥段，我们希望看到的是，社会的绝大多数劳动者从事的都不是这种简单重复、没有创造力的事情，而是都能像刚才案例中提到的教练、顾问一样，拥有自己的存在感和发挥才华的机会。在知识经济时代，自我实现和存在感，会是所有90后和00后考虑从业的第一重要因素。
90后和00后非常有意思，我特别看好这一代人。因为我发现，他们并不会把所谓的简单金钱收入，或者在一个组织当中的权力放在特别重要的位置。对他们更重要的是什么？是自由，是对自我的认可。面对这样一个时代，如果我们还用原来那种支配性的、依附性的组织和人的关系去对待他们，恐怕无法从他们那里获得回应。如果我们不能为他们提供真正符合预期的新的组织方式，他们就会自己组织起来，成立这样的组织，并且在未来的市场当中击败我们。
由“庄园经济”回归到“自耕农经济”时代，企业不再追求规模化增长
这个案例给我的第二个启发是，也许在互联网时代，超大型的企业是不经济的。大家都很熟悉科斯的理论，企业的边界取决于什么？取决于企业内部交易费用和社会交易费用之间的平衡点。企业之所以能存在，是因为有些事情在社会当中交易成本太高，而在企业内部交易则低于社会交易成本。没有做过企业的人可能不十分理解社会交易概念，但是做过企业的会非常理解。比如有时候你仅仅为了寻找一个谈判对手，所花费的时间和代价会高过你做这件事情本身的代价。因为社会交易成本太高，我们不得不通过企业内部更直接的指令来完成这个工作。
但是企业做得越大，内部的交易费用就会越高。企业做得越大，内部信息壁垒会越多，信息不对称的问题会越严重；委托代理的层级越来越深，企业会变得越来越迟钝，决策越来越慢，就会导致搭便车、官僚主义这些问题越来越严重。所以，当有一天企业达到一定规模之后，内部交易费用就会达到跟社会交易费用相同的水平，这时候企业就不能再做大了，它到达了自身增长的极限。
雪上加霜的是，互联网时代的社会交易费用急剧下降，这意味着企业合理边界在迅速向内收缩。这给我们提出了一个非常重要的话题——在未来，企业发展的目标还是像以前一样吗？以前，每个企业提出的发展目标都是追求规模增长，所有的企业在追求成长和发展的时候，都会把规模作为衡量成败的重要依据之一。在未来，这也许不会成为一个企业去追求的目标，很有可能小企业联盟会取代超大规模企业，成为未来整个经济结构当中最重要的主体。用一个比喻来说，就是由“庄园经济”再回归到“自耕农时代”。
自耕农是什么？是他拥有一小块地，有自己的农具，自己耕种，一般情况下他既不雇佣别人也不被别人所雇佣。自耕农最后退出时代舞台，是因为效率低下。但是自耕农这种状态其实是对人性异化得最少，让人的内心最充实、最快乐的一种存在方式。当人类进入工商业时代以后，这种田园牧歌式生活不得不退出历史舞台，因为它的效率不够高。我认为在互联网时代，自耕农经济会卷土重来，成为未来整个经济结构一个非常重要的、甚至是最主要的一个组织形态。
互联网让小企业联盟成为优势——规避大企业病，获得规模效益
小企业的优点是管理和治理非常简单，缺点在于没有效率。大企业通过采购的溢价能力和渠道上的品牌号召力，在很多不常用的资源的使用效率上，相对于小企业是有优势的，这是大企业能战胜小企业的原因。讨论大企业病的时候，我们说“小即是美”。小当然是美，但是小也是穷呀，小企业也有小企业的问题。但未来，互联网会解决很多小企业的问题，让“小就是美”这个词发挥到极致。当小企业规避了大企业所存在的种种大企业病，并且能通过一个平台联盟在一起，它将获得和大企业类似的规模效益。
什么叫小企业联盟？就是一批小企业通过共享品牌、共享信用、共享技术标准和共享客户渠道，结成一个利益共同体。当然它们是分开经营的，甚至彼此之间是竞争的。淘宝就是这样一个案例。淘宝上面有那么多店，彼此之间没有股权上的关联，很多是竞争的关系。但是在淘宝平台上，它们是协作关系，共享一个大平台。我们在淘宝上买东西，这家店的信用不是因为我跟它交易而产生的，而是因为我在淘宝上买东西而产生的。这个支付宝、店小二的制度，构成了交易信用的信息。你要加入淘宝，成为加盟店，就必须符合淘宝的一套流程和标准，这是他们共享的技术标准。而“TAOBAO.COM”入口其实是所有的淘宝店共享的渠道，通过共享这个平台，事实上取得的规模效应要远远高于我们以前所看到的任何一家整体化的百货企业。这就是未来的小企业联盟时代的缩影，在这个时代里，甚至有可能发生企业的边界消失的情况。
第一类溶解：企业之间边界消失，企业“溶解”在社会中
如果有一天，出现一个类似淘宝这样的消费者平台，形成一个供应者平台，我们会发现，企业真的需要存在吗？事实上，通过一个大平台，在社会上通过一种较为临时的合伙关系的建立，企业原来所有的职能部门、分支机构都可以被取代。当有一个业务的时候，通过这种方式来聚合；这个业务做完，可能大家又“各回各家，各找各妈”。这样的方式，有可能会取代原来固化的企业形态，成为未来整个经济当中最主流的一种组织方式。这就是我说的“溶解”的第一项，未来企业的边界可能会变得模糊，它会溶解在整个社会当中。
我们现在已经可以看到很多成为现实的东西，比如所有企业的两个最重要的部门，一是人力资源，一是财务部门，一个管人，一个管钱。管企业首先得把这两个东西抓在手里，但是现在越来越多的小企业没有人力资源部门，没有财务部门，都通过外包来解决。如果有一天，一个企业的所有职能部门都外包了，这个企业就没了边界，“溶解”在整个社会当中。这就是我说的“溶解”的第一项。
股权和债权之间的边界消失——“无级变速”中的多层次资本市场
如果未来整个经济组织形态朝这个方向去发展，那么资本和知识之间，到底谁是主角，以谁为主？它们之间如何去分配，如何去保障各自的利益？这个问题其实就简化多了。在未来，我们将会看到的是真正的多层次的资本市场。什么叫多层次的资本市场？不是现在所说的股票有主板、创业板、三板、甚至有四板的多层次的资本市场。真正的多层次资本市场指的是所有类型、所有偏好的资本都能在这个市场当中找到最适合的定位，即最适合的风险等级和收益预期。
投资的风险跟收益是相匹配的，承担越高的风险，就有资格去要求更高的回报。事实上，社会上所有的资本，从其愿意承受最高风险到只愿意承受最低风险的，我们可以做一个排序。与这个排序对应，会有一个谋求回报率的排序，这个回报率就是资本的价值。在未来，资本市场将不再像现在这样，简单划分为股权、债权这么几种类型，而是一种“无极变速”。开车的人都知道，一般的车叫四前速，有四个档，比较好的车也就是七前速、八前速，而有一种变速器叫无极变速器，根本没有档，从最快到最慢，中间可以无极切换的。未来资本市场上的资本从优先到劣后，从低风险到高风险，也如同“无极变速”。所以，未来所有股权和债权之间的边界也会变得模糊，它的区分也会被打乱。
（一）“有期限的股权合约”
未来我们会看到“有期限的股权合约”和“无期限的债权合约”。股东为什么对公司有决定权？“公司法”立法的依据在何处？在于股东是不能退出的，如果这家公司最后经营失败，这个失败结果，债权人是优先不承担的，而股东是最后要承担风险的。首先，未来会出现“有期限的股权合约”，什么叫“有期限的股权合约”？我这家公司刚刚开始创业，在这段时间需要资本来替我承担风险，因为我自己没有出这个劣后钱的能力，需要找人帮我出这个劣后的钱。如果公司经营成功了，有钱来承担这个风险，那时候我可以自己持有这家公司。在这个特殊的阶段，需要有一个约定的价格，去购买这种资产，这种股权合约就是一个有期限的股权合约。风投其实就是这种合约，这就是为什么风投从来不会去谋求所谓公司的控制权。其实风投作为一个股东，按照现在《公司法》，他当然是有这个权利的，为什么不去谋求这个权利？因为他对自我的认知很清楚，我就是阶段性帮你承担劣后风险的资本，但是我要求很高的回报。
（二）“无期限的债权合约”
其次，未来会出现大量的“无期限的债权合约”，可能会跟这家公司一直存在下去，在某种意义上，跟原来的股东有点类似，但是他很明确自己在所有的分类中必须优先，所以他也用不着有这家公司的决策权、投票权、控制权。这就是现在的“永续债”和“优先股”，目前只是部分的、少量的应用，但在未来，可能会成为一个常态化的东西。美国的ABC股制制度，A股到C股，在未来就是无期限的债权合约。
从这两方面，我们可以看到股权和债权之间的边界也会变得模糊。未来我们不会谈这是股权还是债权，对于资本来说，合约就是两个内容：第一，他要承担什么风险，或者他是什么样的劣后优先的排序；第二，给他什么回报，是固定的回报还是浮动的回报，这种回报通过什么样的方式来确定。
在这种情况下，未来的组织、企业可能是“铁打的营盘，流水的资本”。在企业发展的不同阶段，它的风险等级是不一样的，适合它的资本类型也是不一样的。一个企业会在生命周期的不同阶段，引入不同类型的资本，这才是真正意义的多层次的资本市场。
（三）实物资产的持有和使用会完全分开
除了钱这个资本，还有实物资产，包括不动产，还有像飞机这样的大型设备。这些实物资产在未来也会发生非常大的变化，它的持有和使用会完全分开。这是现在共享经济一个非常重要的话题，真正的经营者并不持有资产，只是持有这个资产的使用权。原因很简单，持有资产这件事情，唯一真正的核心竞争力是融资的能力和融资的成本，融资成本越低的主体，越有资格去做持有资产的业务。但是把这个资产真正用到运营当中去，要面对客户的时候，需要另外一种能力。如果一个组织能够同时拥有这两个能力当然更好，但事实上，这是两个完全不同的领域。更常见、更合理的情况是，有些组织拥有这种专业的能力，有些组织拥有获得低成本资金的能力，未来它们会由过去的混合方式变成分工的方式。有一些机构专门负责持有资产，而有些机构专门用这些资产去服务客户，并且创造价值。
在未来，将出现三类平台：第一类平台就是消费者平台，就像现在的阿里巴巴、腾讯，是直接面对消费者的，对它们来说最关键的是粘性。为什么腾讯这么牛？因为微信是我们看到所有消费者平台里面唯一一个实时在线平台。第二类平台是供应者平台，就像刚才说的我们找的教练、顾问，需要一个让他们共同创业的平台。这是面向雇佣者的，在这个平台上，“平台标准”为王。这个平台拥有识别这些供应者的水准、等级，并且给他们进行评级的能力，这是供应者平台最重要的东西。比如米其林餐厅和酒店的星级。未来的每一类供应者可能在背后都有社会公认标准的一个评价体系，类似于星级标准。第三类平台，就是持有资产的持有者平台。对他们来说，“成本”为王，谁能拿到更便宜的资本，谁就是赢家。
第二类溶解：人“溶解”在组织当中
未来的第二类溶解是人在组织当中的溶解。原来人和组织的关系是非常确定的，人在组织里面有身份和标签。比如我在万科里面的标签是万科高级副总裁，这是我的标签。未来这种标签会溶解，企业内部权力金字塔会坍塌，企业内部权力也会消亡。所有的企业内部的精英和企业内部的大众之间的关系，在未来将会变成一种扁平化的关系。在未来的企业里，不再需要企业内部下命令、下指令的这种权力，企业内部人的控制这个问题将不复存在。
未来企业里面，最后的权力只剩下三个：第一是合约管理，包括合约规则的制定和合约最后是否签署的决定。第二是品牌管理，组织面对整个社会的时候，整体的形象和文化、性格标记。第三是风险管理，如何避免在一大堆合约当中出现不可控的情况。除此之外，其他均可外包，均可溶解，都不需要权力。原来企业里最重要的职能团队会完全变成无边界的组织，也就是周禹老师所讲的插件式团队，这些团队会变成事件驱动的，而不是职能驱动的。比如，人力资源部是典型的职能驱动，凡是跟人相关的就是人力去干；但未来企业不需要这个部门。假如我现在要做大规模的招聘，需要一个招聘的临时队伍。做好这件事之后，这个队伍就不需要了。团队和组织之间，或者团队和团队之间会由过去类似于行政管制或者命令体制的层级关系，而变成内部交易的关系。你为我提供什么服务，我是付钱给你的，这就是新时代的组织与人的关系的落地。
万科“事件合伙人管理机制”——中国企业内部管理模式最大胆的创新设计
万科在做的事件合伙人管理机制就是这样一个事情，当然现在它还没有完成。因为众所周知的原因，我现在不太确定它最后还有没有完成的机会。但是我相信这是迄今为止，中国企业在内部管理模式上面所做的最大胆的创新设计。我相信未来它一定会有生命力，就算最终它不是在万科开花结果，而是在其他企业。但这一定会成为未来非常重要的一种企业组织形态。
当时万科组织结构改革设想里，这是最大胆的一个方案——我们把万科所有的区域一线公司、职能部门的结构全部打散，全部撤销。在这个设计当中万科的结构只有三层：
第一层是集团总部。我们是世界五百强企业，但现在总部大概两百多人，这应该是非常小的规模。我们计划要把总部的人数降到一百人以下，总部不再有所谓的分管领导，也不再有所谓的职能部门。一般企业，常见的都是总裁管所有东西，下面若干副总裁，每个分管一项或几项。我们希望未来总部只有一个委员会，没有职能部门。企业要面对最重要的一件事，每件事成立一个委员会，由传统的所谓高管和这个领域中最重要的专家组成。同一个人可能出现在多个委员会里，比如我有三个方面的特长，可能同时进入三个委员会，而不是以前做副总裁就分管哪些事情。这种方式无论从时间的支配还是从能力的发挥上来说，都比传统的一个人管一摊事效率要更高。同时，我们不用考虑每个职能部门要定几个岗位，每个委员会下面只有一个秘书处，这个秘书处最小的时候可能有两个委员会共享一个秘书的情况；也有的秘书处很大，因为有些事情每时每刻都要去做，比如风险管理委员会，下面的秘书处可能有几十个人。
第二层，在集团总部之下，会有一个能力集群。这个能力集群有些会集中跟总部一起办公，有些分布在各地办公。能力集群指两个方面：第一，目前如果有一些刚刚开始的，非常重要的项目性的工作，我们会成立一个合伙小组。比如万科整体能力提升的计划——沃土计划，会把全国各地分散在不同城市的这些人抽调在一起，来集体重点攻关这个项目。在这个过程中，人不是固定的，这个阶段需要这个类型的人，下一阶段需要下一个类型的人，在不同的阶段会抽调不同的人，集中在一个地方办公。有些是我们刚刚开始的业务，集群还没有到事业部，还没有到所谓的十到一百人的阶段，也会以类似业务合伙的小组，来推进业务的探索。又比如产业化是我们竞争的能力，这种能力怎么形成长期不断迭代、不断更新的一种模式，我们也会有合伙小组。这些合伙小组有的会在事件结束之后关闭掉，有些会是一个永续的存在。比如产业化合伙小组是一个永续的存在，未来会变成一个科技公司，这个科技公司跟我们会有一个交易的关系。
第三层是利润单元。每个项目是一个利润单元，每个事业也是一个利润单元。通过这种方式，希望能建立一个最简化的、最扁平的企业组织架构。未来，在这个基础上，我们有很多无论是能力集群还是利润单元的团队，都不一定局限于原有的万科体系里面的人，这个体系会对全社会开放。社会上的有才能的、有理想的人都可以加入这个体系，加入我们这个大平台，成为能力集群或者利润单元中的一分子。
这会是一个非常实用的设想，而不是纯粹理论化或者空想性的东西，是分分钟都可以拿去实施的一个方案。我非常乐意向创业企业去推销这样一种方案。我认为，在未来靠传统的企业自我改革、自我维新而转向合伙制的概率，不一定很高。大量的企业从初创时起，就建立这种基于未来的组织和人的制度，会在战场上堂堂正正打败那些传统企业。我认为这更有可能是历史变革的正常规律。谢谢大家！
文字整理/编辑：张晓倩，根据2016中国人力资源管理年会《共生共享时代的管理新范式》主题演讲整理。
