在今天的移动互联网时代，无论是创业新秀还是企业巨头，大家似乎都在不断地追问同一个问题：我们的商业模式是什么？它靠谱么？可持续么？ 一个新兴的商业模式可以引爆一场轰轰烈烈的革命。一个过气儿的商业模式可能使原先的老牌劲旅在顷刻间怦然坍塌。京东和淘宝等电商企业之蓬勃兴旺，正在致使大批的实体店铺销声匿迹。柯达和诺基亚等昔日业界翘楚，在困守常规之际，不幸落伍而痛失其主流地位。 以此观之，商业模式的创新与更替，在很大程度上决定着企业的成败兴衰。
显然，每个时代都有自己独特的语境和流行的词汇，它们不仅突显当时的趋势和潮流，也反映了大家对趋势和潮流的认知把握以及应对态势。除了“蓝海战略”和“平台战略”等个别说法外，原先甚为高大上的“战略”一词，如今则略显老旧虚空，较少被大家提及。当下的时髦说法，是商业模式或曰盈利模式。其实，商业模式背后，反映的往往是由于技术进步和社会变迁所带来的生活方式和经营环境的变化。而应对这种变化、适时顺境地选择和改变自己的商业模式，正是企业战略管理一如既往的职责。
殊途同归：价值创造乃是根本
纵观历史，作为一门情境艺术，战略的存在，已逾数千年。无论用什么称谓来名状与战略相关的行径，不断地提升对其研究、思考与实践，仍将是面临企业高层管理者的严峻挑战，具有鲜活的现实意义。战略的实质是寻求企业自身特点与外部环境要求的契合，蕴含企业的基本使命，昭示企业的独特定位，开启竞争优势的源泉，保持长期卓越的价值创造。与此相似，商业模式要解决的是同样的价值创造问题。
首先，一个企业要选择为谁创造价值，创造什么样的价值。如此，企业需要准确清晰地定位其目标客户群体，了解客户亟需完成的任务或者最为强烈的需求（即所谓的痛点），并提供相应的解决方案。其次，企业要通过一系列的资源配置和活动安排来创造和交付价值，包括如何构建和管理自己与生态体统内其它成员的关系。最终，企业必须有清晰明确并且可以持续的盈利公式，来保证企业在整个价值创造过程中收获到属于自己的经济价值。
同床异梦：语义表述的差别VS实质内涵的不同
比较而言，上述对商业模式的描述，与常见的对战略管理核心要素的描述，几乎如出一辙。价值主张，关系到企业的使命愿景和战略定位。价值交付，涉及战略实施和落地的方方面面。价值捕捉，则意味着企业拥有某种竞争优势以及相应的收获机制去保证企业从中盈利。如此，在很大程度上，可以说战略和商业模式不过是对同一问题和现象的不同说法，只是角度和侧重稍有不同而已。然而，仔细探究，战略与商业模式的差异，并非仅存于字面表述上。
一般而言，商业模式可能要比战略的适用范围更广，属于更加基础性的分析层次，主要体现一定社会和经济发展阶段企业经营模式的主导性趋势和一般性方法，通常受到技术进步的影响。比如，电商与实体店等不同业态代表的的不同零售商业模式。战略，则是要在企业的经营活动中造就自己独特的地位（与对手的差异性），无论对手采用不同的商业模式还是相同的商业模式。率先采用某种商业模式，这本身就是一种差异化战略。 比如，亚马逊首创的网上书城，相对于传统的实体书店。而且，在同一个商业模式之内，仍然有不同的战略可以供企业选择，比如专业化电商（聚美优品）的聚焦战略与综合电商（京东商城）的多元化战略之间的差别。
战略管理：商业模式的选择和取舍
就公司战略而言，不同的业务（甚至在同一业务内）可以同时采用不同的商业模式。比如，苏宁的电商业务与实体店并行共存。再比如，瑞士斯沃琪集团旗下的Omega和Swatch腕表，分别定位高端和低端，前者奢华经典，后者活泼时尚。不同的客户定位和价值主张意味着不同的商业模式。 Swatch是对新商业模式的应对，Omega是对传统商业模式的坚守。从这个意义上讲，战略管理的挑战在于对不同商业模式的选择取舍与适当组合。
值得一提的是，以 Omega为代表的众多瑞士种表企业并没有改变其手工精品的商业模式。以石英表为代表的新型计时产品以及与其对应的新商业模式，也并没有像汽车颠覆马车那样将手工精品模式送进历史博物馆。 遵循传统的商业模式以及与之匹配的战略，并在该商业模式内不断创新，正是一种基于独特竞争力的战略固恒。从这个角度来看，某些战略选择可以跨越时代，使得企业（至少在某些细分市场内）能够抵御行业中商业模式变迁所带来的动荡和威胁。
如今，创业大军风潮涌动，资本势力刀光剑影，大家对商业模式的青睐和焦虑更是与日俱增。不畏浮云遮望眼。对战略管理精髓的把握有助于我们更好地理解和应用商业模式的概念，去粗取精，去伪存真，更加清醒地辨识那些价值创造的基本规律以及各类昙花一现的风潮和噱头，从而增进商业模式创新的可能性。 商业模式创新不应该是缺乏真实竞争优势的遮羞布。卓越的价值创造有赖于持久的以及不断更新的竞争优势。竞争优势的获取和保持，正是战略管理的终极诉求，包括对商业模式本身的审视和再选择。
