作者
王强：联想控股人力资源部总监
A公司是一家全国性的金融机构，十年来，陆续在各省设立了分公司。几年前，广东分公司总经理职位空缺。公司经过考虑，把时任云南分公司总经理庞先生调到广东任职。
调任之初，公司对其寄予厚望。因为庞先生成长于一线，曾经在A公司近百个市级机构中业绩优异，脱颖而出。由于其骄人业绩和强烈的进取精神，被直接晋升为云南省分公司总经理，负责筹建云南分公司。在这个职位上，他更是异军突起。从开业之初就一路领跑，不断超越对手，使云南成为公司的一匹黑马，他的管理方式也经常被作为经验分享。
而广东分公司，是A公司成立最早的分公司之一，几年来业绩一直不温不火。相比于广东富裕的人口和繁荣的经济，它的表现显然达不到公司期望。于是，公司决定将庞先生这位悍将调任广东，希望他能在核心市场上复制云南成功的经验。
然而，三年过后，广东的业务和队伍，不仅没有增长和改善，反而大不如三年前。员工离职、成本高企、内部派系，给公司带来巨大的亏损，庞先生本人最后也黯然离开。
为什么一个看起来顺理成章的人事决策，会落得如此结果呢？为什么同一个人，在同一家公司同一类职位上，也会“淮南为橘，淮北为枳”？
这就是选拔人才的挑战。
环境在变，市场在变，人也在变。如何把握这些变化，选到最合适的人，达到“人与事的匹配”，是企业在人才选拔方面面临的挑战。
4C流程（见图1），即：解事（Clarify）、广揽（Collect）、慎选（Choose）、辅导（Coach），是笔者基于相关的人才选拔和管理思想方法，并结合自己十多年HR工作的经验，提出的一套在实际工作中行之有效的人才选拔方法。4C流程有助于CEO在日益多变的挑战面前，做出正确的人才选拔决策。
图1：人才选拔的4C流程
4C流程是什么？
4C人才选拔流程中的“解事”，主要是对所要完成的任务以及相关影响因素的分析，侧重在“事”的方面；“广揽”和“慎选”，主要是人员选拔过程中的一些方法、理念和原则，侧重在“人”的方面；“辅导”，则是通过CEO的领导力和制度化的力量，帮助架起“人”和“事”匹配的桥梁，让“人”和“事”更匹配。
4C人才选拔流程，最大的特点是从CEO视角，而不是技术视角来进行人才选拔。我们知道，对CEO最大的资源制约就是时间。4C流程，就是让CEO能够把握人才选拔过程中的关键点，能够效率最高、效果最精准地对公司重要岗位的人才进行选拔，而不是让CEO成为HR技术专家。
解事
“解事”，就是希望对该职位的理解，能够如庖丁解牛一样，认识到每头牛都是不同的，既要了解牛体的结构，还要了解内部的肌理筋骨，才能游刃有余。
具体可用“四维解事模型”（见图2）对某一具体职位进行分析。
图2：四维解事模型
用“四维解事模型”分析本文开头的那个案例，就会发现，广东和云南总经理的职位，虽然是同一公司同一类型同一层级的职位，从职位说明书和能力模型来看，应该是一样的。但具体的工作内容差别却较大：广东是核心市场，竞争主体多，且对手实力强，市场高度成熟，竞争激励，要想实现高增长不容易。公司内部是老团队，要承接历史，工作按部就班，讲规则，是职业经理人的管理文化。而云南是新市场，竞争主体少，市场处于草莽阶段，团队人员规模小，而且大部分都是总经理自建的，创立者的个人风格对团队有重要影响。
利用“四维解事模型”不仅能够对这两个职位进行场景化的模拟，还可以评估在每个具体的维度上，候选人的能力是否具有可迁移性，而不是想当然地笼统复制以往的经验。
广揽
广揽是指一定要找到若干符合条件的人选，进行比较。
“若干”的好处在于：第一，避免先入为主。在没有比较的情况下，最好不要对某个人有“就是他了”的心理。
第二，在竞争比较中，不仅能够放大公司选人的视野，也可以让企业对岗位职业要求有更新、更深刻的了解，更有利于发现更合适的人选。
如果没有“广揽”比较，我们也能找到符合岗位要求的人。但是通过这样的“广揽”比较，我们就有机会发现超越企业认知的人才，带给企业额外的惊喜。
现实中，在操作环节可能更普遍的问题是，找不到“若干”个合适的候选人。怎么办？
大多数的人事决策，特别是重要的人事决策，一般都有酝酿思考的时间。而HR需要做的，恰恰是要能从CEO的视角，发现这些“重要而不紧急”的事情，并把工作有序开展起来。这些工作包括：针对企业内部，定期进行人才盘点，将人才梯队建设制度化，持续对内部优秀人才进行跟踪评估。在外部，不断充实外部人才库，不断完善人才地图。这些工作，功夫在平时，并不显山露水，但到用时，就能派上大用场。
慎选
“慎选”的关键，不仅在于测评技术和评价技巧，更在于对选拔人才的理念和原则的坚守。
关于“慎选”，主要有以下四个原则需要坚守。
原则1：关注历史
原则2：用人所长
原则3：不可存在致命短板
原则4：理智重于情感
辅导
扶上马，送一程，是中国特色的人事安排。虽然非常“中国特色”，但其思想却与管理理念中的辅导一脉相承。对于人员上任初期的辅导，除了上级直接辅导外，公司还需要建立相应的制度性安排。
谈到辅导，经典的案例就是联想的柳传志对杨元庆的辅导。代表性的例子，是1994年杨元庆初任联想微机事业部总经理时，柳传志给杨元庆的一封信。这封信非常集中地体现了一个好的高管对新任管理者辅导的几个要点。
首先，开篇反思自己。“元庆： 来香港后，虽然任务繁重，但对你的情况仍不放心。自我检查后，觉得这几年和你沟通少，谈的都是些你要解决的具体问题。客观原因是你和我都忙，主观原因是没有特别注意我们之间沟通的重要性。”这样的开场，想必任何人都会为之动容，都能感受到真诚和尊重，绝不会发生通常辅导中发生的防范和抵触心理。
接着，谈到目的和目标。在这封信中，柳传志提到此次与杨元庆要探讨的是：“年轻的领导核心应该是什么样子？”柳传志在信中明确提出了对杨元庆的定位，“我是希望向这个方向去培养你的”。同时指出了他的优点：“事实证明了你的能力和不达目的誓不罢休的上进精神。”
再下来，让被辅导者自己思考和反省。在谈完目标和优点后，一般人会认为至此算是铺垫完成，可以提出对方的缺点期望对方改进提高了。但是，柳传志没有这样做，他没有指出杨元庆的不足，而是提问：“你在这时候，应该如何考虑呢？我觉得应该总结出自己真正的优点是什么？自己的弱点是什么？到底联想的环境给了你哪些支持（这能使你更恰如其分地看待自己的成绩）？主动向更高的台阶迈进要注意什么？”从辅导技巧来说，这几个问题，是教练的精华所在。作为管理者的学习成长，主要是来自自己的思考和反省，而教练的职责，是引导他自己能够察觉，建立责任和自信，而不是告诉他结果。
回到自身责任。提出问题之后，柳传志又谈到自身责任，就是“我对你要做的事”。值得注意的是，柳传志在这里谈到的不是要求对方做什么，而是“我要对你做什么”。又一次强化了同理心、平等和尊重。
最后，希望得到反馈。“下面是我想从你那里得到的信息。”同样，在这里，并不是要求对方答应做什么，承诺什么，而只是希望得到反馈。
这封信通篇看不到任何高高在上、指责、指令和说教，而是饱含情感，充满关爱，是坦诚、平等的交心。这就是助人成事的胸怀和“润物细无声”的辅导境界。
任何人，在其职业生涯发生重大转变的时候，如果能得到前辈领导的用心辅导，是非常幸运的。但这种幸运，往往可遇不可求。
公司可以在此之外，建立制度化的安排。比如，华为就有新干部上任的“90天转身计划”。这个计划包括三方面内容。一是角色认知。这是华为要求新干部们必修的培训项目。这个项目会帮助你分析，在新的管理岗位上，你要承担哪些关键角色（Who are you），为了履行好这些关键角色，你应该展现哪些关键行为（How todo），以及为了支持这些行为，你要发展哪些方面的能力（Where you go）。二是转身教练。在90天内，华为的每一位新干部身边，都会分配一位除了导师以外的管理教练。教练会帮助你规划90天转身期内与上司的五次关键谈话，并提供谈话清单。更重要的是，转身教练会与你一起，找出那个能够最快帮助你在新岗位上做出绩效结果的Quick win目标。三是任前管理。90天之后，华为新干部会被要求带着他的成果，参加一个叫做任前审视或转正答辩的会议，只有那些能够笑着走出会议室的新干部们才能最终走马上任。这些制度化的安排，可以使每个任职者有正规渠道得到所需要的帮助，也可以让CEO通过多种渠道及时了解任职者的状态，并有针对性地进行辅导。
