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绩效考核的10个“纠结”问题

作者: 来源: 日期:2017-11-9 10:27:07 人气:156 标签:

绩效考核,是个管理中的难题,难就难在,无论采取什么样的考核方式,总难以达到我们所向往的“理想”效果。那么,绩效考核有哪些“纠结”问题,我们又应该如何解决呢?本文归纳了10个方面,与人力资源同行交流。


一、对“部门”的考核问题


具备规模的企业,一定会设立若干个部门,这些部门,根据企业的目标,承担着不同的管理责任。对这些职能部门的考核,大家普遍认为,是比较难的。


难在哪儿呢?就是如何设立这些部门的考核指标。木子斫的看法,根据企业实际,确定两类指标即可:一是主要控制指标,一是基本任务指标。


主要控制指标,是公司硬性确定的指标,对财务来讲,可以是资金问题、融资问题等;对销售来讲,可以是销量指标、资金回笼指标等。


基本任务指标,是什么呢?它是指这个部门的主要工作任务,就是这个部门的主要职责内容,也就是这些职责的完成情况。


考核的项目不易过多,以10来项为宜,因为这些工作大多都是常规性的任务,所以考核中大多都以是否“完成”进行评价,这样考核可以简单易行,不必投入过多的考核力量。


二、对“实体”的考核问题


对工业企业而言,除了设立的一些职能部门,还有下属的生产单位,对这些生产单位的考核,是考核的重点,也是考核的难点。


对实体单位的考核,如果这些单位的业务不相关联,需要根据业务所在的行业状况,进行考核指标的确定。如果业务相近或关联性较强,处于上下游的关系,就要根据行业状况和业务的自身情况,来确定考核的指标。


对实体的考核指标,主要是生产任务量、安全、环保、质量、物耗、能耗等指标,其中生产任务完成是重点,因为完成生产任务是最基本的。


因为企业的装备水平、技术水平等方面的制约,产品的质量以及物耗、能耗等指标,必须结合企业的历史情况来确定,设立过高的指标是不合适的。


三、“结果” 与“过程”问题


我们经常听到有人讲,要“结果”不要“过程”。其实,在管理中,我们经常的做法,是既要“结果”,也会关注“过程”。对于重要的问题,重点的工作,不关注“过程”,一定不会有好的“结果”。


但是,绩效考核,主要是对“结果”的考核,如果考核周期是一个月,那么,我们考核所关注的,就是这个月的生产经营状况,而不会去计较过程如何。


考核中,我们需要把握一点,就是永远不要忘了“考核成本”的问题,对一些工作项目,既要“过程”,又要“结果”,一方面会大大增加管理成本,另一方面又让下属不能正常发挥。考核也不例外,不能投入过多的精力。


有两点需要注意:如果我们关注了项目的实施“过程”,就没有必要再去关注“结果”;如果我们没有关注项目的“过程”,就要特别关注项目的“结果”。这是“事中控制”与“事后监督”的两种工作方法。


四、薪酬“固定”与“浮动”问题


在薪酬结构中,是“固定部分”多一些好,还是“浮动部分”多一些好?当然,还是“浮动部分”多一些好,这样可以多一些激励因素。


就一般工业企业而言,如果把企业中的人员分为高层、中层、基层来考虑,他们薪酬的“固定部分”与“浮动部分”比例,高层应该三分之一固定、三分之二浮动;中层应该各占一半;基层应三分之二固定、三分之一浮动。


这儿的高层,可以是高层管理者,也可以包括部门、分支机构的主要负责人,应该加大对这些人的“浮动部分”,让他们时刻牢记企业的使命和任务。


对于基层的人员,有的企业实行全计件工资制,就要特别注意生产不稳定情况下的分配平衡问题。有的企业还实行全固定工资制,也存在生产不稳定情况下的薪酬分配问题。


五、知识型员工的考核问题


对知识型员工的考核,是今后所有企业都应该注意一个大问题。尤其在传统的制造企业,知识型员工所占比例还小,引进来,留得住,用得上,用得久,发挥作用,这是此类企业要考虑的,这有别于互联网企业和高新技术企业。


有两个关键之处,需要注意:一是实习期的考核问题,一是单独薪酬结构的设立。实习期也许半年,也许一年,在这个时期内,对知识型员工的考核,一定要简单,不要复杂,与企业的生产经营状况挂钩也要小一些。


单独薪酬结构的设立问题,是中小型企业应该考虑的,包括基本工资、岗位工资、绩效奖金这些基本的构成,还要有适当的技术补贴,技术补贴能占到个人收入的四分之一左右为好。


六、“单独考核”与“系统平衡”的问题


针对不同单元的“单独考核”,能够更加切合企业实际,使考核更容易落地;进行整个企业的“系统平衡”,更是绩效考核需要把握的一个重要原则。


“系统平衡”主要有三点:一是“部门”与“实体”之间的平衡,二是各个“实体”之间的平衡,三是“实体”内部各车间、单元的平衡。


部门与实体之间的平衡,需要关注两点:一是对部门考核项目的奖罚问题,一是部门与各实体考核结果的刚性挂钩问题。


实体之间的平衡,也就是分公司之间的平衡,需要特别关注劳动付出与实际收入的关系问题。


实体内部各车间的平衡,需要特别关注人均收入的高低问题,就是不能差距过大。


“系统平衡”绝不是吃大锅饭,而是我们应该坚守的管理原则,因为考核指标及标准的高低、个别产品的市场需求的变化,这些都会导致考核标准的失真,必须定期或不定期地调整。


七、“盈利”与“亏损”的问题


当前形势下,实体企业的日子越来越难过,主要原因有两点:一是产品自身问题,一是安全环保问题。从现实情况来看,任何行业都有“高峰期”和“低谷期”。


在高峰期,产品的市场需要旺盛,盈利能力增强,企业的日子比较好过。在低谷期,产品市场严重萎缩,库存大量积压,能够稍有盈余的企业很少,日子十分艰难。


安全环保问题日益突出,很多企业,不仅要弥补安全环保的历史欠账,还要让新上设施正常,这些都会大大增加企业的运行成本。有一些小微企业,根本无力投入或无法经营。


所以,从考核的角度来讲,要把握企业“盈利”与“亏损”的原因,对企业中的绝大多数员工而言,企业“盈利”与“亏损”,或者企业中的某个方面业务的“盈利”与“亏损”,与员工真实的的劳动付出并没有直接关系,这是我们考核中需要把握的“度”。


八、考核中的“小企业思维”问题


这个问题,也是木子斫思考了好久的问题。小企业思维,就是把十个二十个人的小企业的考核经验,错误地当成了放之四海而皆准的标准,认为大企业使用也没有问题。


在本人《“规则制定权”是民企的重要权力》短文中,木子斫分析了企业发展的三个阶段,分别对应不同制度建设的问题,以及考核不同方式的问题,这儿就不再论述。


小企业一定要先冲业务,管理是无关紧要的,考核更是无关紧要的;大企业一定要重视管理,一定要重视考核,绝对不能让企业“一盘散沙”。


管理的最大特点,是它的实践性,即使同一个地区、同一个行业内的不同企业,因为老板的不同,企业的治理方式也是不一样的。


“小企业思维”的考核观点,往往无视管理中的复杂现象,无视行业的差别,无视企业规模的差别,无视企业文化的差别,显然是容易出问题的。


九、“沟通面谈”的限度问题


绩效考核结果的沟通问题,是很多业内人士提到的问题,很多人认为应该进行充分的沟通,我认为,这仅仅是一种想象中的“美好愿望”。


绩效考核,说到家,就是企业的一个管理手段,它所体现的,一定是企业的意志,而不是员工的意志。


考核的主要目的,就是为了让分配“相对公平”,让绝大多数员工积极性得到发挥。至于企业的战略落地等等,都应该体现在各项考核指标之内。


那么,考核结果出来之后,被考核单位,或被考核个人,对考核结果提出不同意见,企业是允许的,但如果仅仅从“小团体”的局部利益出发,企业是不应该考虑的,这也不是调整考核结果的理由。


尤其是,与每个员工的“绩效面谈”,更没有必要进行,人人都要“沟通”,人人都要面谈,企业不可能付出这样的“成本”,这也是“小企业思维”的典型做法。


十、“考核个人”与“考核组织”的问题


是考核员工个人,还是考核各级组织;是考核个人绩效,还是考核组织绩效,是由企业的规模和性质所决定的。对规模生产的企业而言,应该考核组织绩效,而不应该考核个人绩效。


有几个问题:一是小微企业可以考核到个人,大企业不可以;二是对规模企业而言,绩效考核不是对“个人能力”的考核;三是绩效考核是对“绩效”的考核,不是对员工行为的考核。


类似咨询服务这样的行业,它的绩效考核一定会针对个人,因为个人业绩比较容易评价,个人能力也决定项目的质量。


绩效考核不是对员工“个人能力”的考核,或者说,绩效考核只是“个人能力评价”的一个方面,并不能用绩效考核的结果,来对员工的能力进行评价。


绩效考核是对“绩效”的考核,这就十分清晰地界定了绩效考核的范畴,不能把员工行为纳入绩效考核里面去。行为是行为,绩效是绩效,即使员工有违反制度的行为,或许这样的行为会影响个人的绩效,但未必会影响组织的绩效。


所以,是考核个人,还是考核组织,会因行业的不同、企业规模、企业性质的不同而不同,具备规模的生产型企业,还是要以组织绩效的考核为重点。


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