今天介绍的这家公司，也许你没听过它的名字。但是在美国，它与Facebook、亚马逊、谷歌并称为“美股四剑客”，热播美剧《纸牌屋》就是它的杰作。
它是硅谷的传奇企业——奈飞，因其独特的企业文化备受追捧。
2001年，互联网泡沫席卷全球，奈飞迫于破产边缘，公司不得不裁掉三分之一的员工，但是不仅没让公司业务受到影响，还让公司的发展速度比原来更快了。
原来，奈飞进行了一系列匪夷所思的公司制度改革。事实证明，正是这些看似”不靠谱”的制度改革，帮助奈飞一路逆袭，成为与谷歌比肩的公司。
注：本文摘编自《奈飞文化手册》。
企业如何吸引员工一起奋斗？
作为企业的管理者，你可以询问员工：你是不是每天都迫不及待地想去上班，晚上也不想回家，虽然工作又难又辛苦，但每天都会和自己说：“天哪，太难了，但我又太想做这件事了？”
如何让员工觉得每天上班不是被逼迫来迎接挑战的，而是因为这些挑战让他们感到兴奋？如何找到志同道合又适合公司发展的团队成员？坚守这几点文化准则,就是企业管理成功的开始。
1
我们只招心智成熟的成年人
建立伟大的团队靠的不是激励、程序和福利待遇，而是靠招聘渴望接受挑战的成年人。
2001年，互联网泡沫破灭，经济一蹶不振，奈飞濒临破产的边缘，局面十分残酷，我们被迫裁掉三分之一的员工，但是当年圣诞节期间，DVD播放器因为价格下跌成为了热销礼物，于是整个行业开始复苏，我们有太多的新客户，以至于存货不足，所以不得不把每一点微薄的利润都花在购买更多产品上面。不过，每个人都更快乐了。
面对一个巨大的问题，能够和一群合适的同事一起解决它，是最好的激励，对成年人而言最渴望的奖励，就是成功。
“为什么这么有趣呢？我迫不及待地想去上班，晚上也不想回家。工作虽然辛苦，但是感觉棒极了。”我产生了这样的感觉。
我们怎么会变成这样？一个重要的原因就是团队的成员都是高绩效的，优秀的同事、清晰的目标和明确的成果，这些因素在一起将成为一个强大的组合。
对于一个心智成熟的成年人而言，公司的利益是首位，年终奖金并不会让他们更加努力或更有效率地工作，心智成熟的成年人最需要的是空间。
2
排除只对薪酬感兴趣的人
奈飞在招聘的时候有一个原则：在候选人接受我们的工作邀约之前，不和他们讨论薪水问题。我们会讨论我们的薪酬理念，但不会谈论具体的数字。
因为假如候选人在第一轮面试中就把钱的问题提出来，要么是在原先的岗位上薪水偏低；要么是薪水优厚，担心不会有更高的薪水；要么就是只是对钱感兴趣，对工作并没有真正的激情。对于那些基本上只对金钱感兴趣的候选人，我们希望剔除他们。
我们相信应该为我们顶尖的人才支付顶尖的薪水。但是，我们不希望将薪水作为说服人们加入公司的一个核心筹码。
奈飞没有一套奖金制度，但是我们允许我们的员工告诉我们，他们希望薪酬中有多少比例是期权，然后我们用这部分期权去替换他们的工资，期权会按月发放，可以在十年内行权，让员工享受股价的长期上涨。
2001年裁员后，公司的人才密度变得更好。对我来说，和承诺有明确的晋升之路相比，更重要的是能有机会和出色的人一起工作和成长。我们没有对员工在公司的长期职业发展给出任何承诺，但是公司并未因此在吸引顶尖人才方面受到任何阻碍。
3
不是每个岗位都需要天才
奈飞的人才管理理念有三条基本原则：
第一， 招聘优秀人才以及决定员工 是否应该从现有岗位离开的责任，主要在管理者身上。 第二， 每一个岗位都要招聘一个高度匹配的人，而不仅仅是一个匹配的人。 第三， 如果一个人的技能与岗位要求不再匹配，即便是非常优秀的人才，也要跟他说再见。
知道什么时候让员工离开与引进一个拥有你所需技能的顶尖人才，是相辅相成的，二者缺一，你都无法做好另外一项，也永远无法建立一支高绩效的团队。
一家公司的一流选手可能是另一家公司的二流选手，我们让很多人离开了奈飞，因为他们并不擅长公司当时正在做的事情，而他们后来在其他岗位上干得非常出色。
奈飞曾有一名工程总监，他的工作是提升搜索能力，这是公司的一项优先任务。Facebook当时也处于同样的起飞阶段，于是这名总监开始争取奈飞与Facebook的合作，希望双方共同创造一项利润可观的业务。高管团队回应说，与Facebook合作不是我们的五大优先任务之一，提升搜索能力才是，这项任务非常重要。
但是，他一再争辩说我们应该和Facebook合作。最后，我告诉他：“我们都知道你对Facebook的看法，但是，你做的是搜索。也许你应该去Facebook工作，他们会马上聘用你。我们到时候会很想念你。你可以说我疯了，但是我们需要负责搜索业务的人真正投入到搜索中去。”
他非常聪明，但我们不只是需要一个非常聪明的人，我们需要一个在这个岗位上能够真正愿意领导团队去完成工作的聪明人。最终，他离开奈飞去了一家初创公司。他的一名团队成员坐上了他的位置，并爱上了这份工作。
一般情况下，员工在一个公司待的越久会越熟悉公司业务，为何奈飞会主动让员工离职？
奈飞的某支团队曾聘用了一位员工，人人都喜欢他，但是面试完他之后，我确信应该继续寻找更合格的人选。当时这支团队的成员们说：“不行，我们可以教他，我们会让他上手。”然而事实证明，6个月后，这个可怜的家伙更加落后于进度了，他的团队伙伴们变得沮丧起来，还要疯狂地弥补他所带来的短板。
这个时候我给苹果公司人力资源部的一个人打了一个电话，推荐了这个员工。他在离开前就得到了一份非常不错的工作。离开公前的最后一天，他来到我的办公室，送我了一大束花。
正如我帮助那个程序员在苹果公司找到一份工作那样，我会积极推荐那些离开奈飞前往其他公司的员工。很多人在其他地方事业做得蒸蒸日上，很多次，即便那些我认为不是非常优秀的人后来都变得非常成功，因为他们找到了正好适合自己的地方。
我们都应该做好准备，时不时地换一份工作，不论是在公司内部还是其去一家新公司,目的就是以我们喜爱的方式工作，做那些让我们充满激情的事情。同时，假如我们的表现不够好，也应该有人告诉我们，要么快速纠正过来,要么去一家新公司。
员工与岗位的关系，不是匹配而是高度匹配。请不合适的人离开，让更适合的人有更多施展才华的机会才是确保团队保持最好战斗力的最佳途径。帮助员工找到更适合自己的路才是，于双方而言是利益共赢的事。
