过去的2014年，互联网思维风卷残云。仿佛一切都真的成了浮云，传统组织也不例外。
不懂得O2O，你就OUT了；没听说事业合伙制，你就是奇葩。阿米巴、自组织、自经营、自我管理、自激励、SBU、扁平化、无边界、内部市场化，这些与新型组织形式紧密相连的名词，都在诠释着新型组织的哲学理念。小时代来了！
一、组织，需要回归到小时代
从字面上理解，大体可以领悟出组织的，“组”无非就是分类，是横向思维；“织”是需要与之交叉的，以便形成二维结构，暂且理解为纵向思维。
从典型的传统企业组织进化历程可以看出，其横向、纵向都越来越复杂（见上图）。这种复杂度通常被理解为“大企业病”。
其实，真正驱动组织回归“小时代”的主要是其利益相关主体，即两类人，一是客户，二是员工。
从外部来看，客户的需求变化主要体现在两个方面：一是反应速度，二是个性化需求。能满足这两类需求的前提条件是贴近客户、了解客户，和客户做朋友，和客户互动。在传统组织中，纵向链条太长、横向协调太多，显然无法实现。德国提出工业4.0，并上升为国家战略，就是希望改造传统制造业。
从内部来看，组织设计还需要尊重另一个重要群体--员工。新时代的员工更加注重自我，更加寻求参与感、存在感，追求价值实现，追求自由工作方式，追求轻松的工作氛围。特别是知识型员工，这种特征表现得更明显。所以，企业应该搭建平台、设计舞台，让员工得到自我实现的机会。万科的事业部合伙制、招商基金的事业部改革，都充分体现了这一点。这是对人性的尊重与利用。
二、揭开面纱，走上前台
组织设计理论是权变理论。尽管新型组织没有固定的模式，而且也不应该有固定的模式，否则就配不上这个“新”字，但通过对目前出现的各类新型组织的调研，甚至是基于大众的心理预期分析，也大体可以看出端倪。
本文将这种新型组织定义为创业型组织，近似于回归到创业阶段，鼓励自雇佣、自我激励、自经营、去复杂度，少了管控与监督，其根本逻辑是“只有尊重人的本性，才能调动他的积极性”。
这里，暂且以“八大”特征对创业型组织进行介绍：
其一：横向淡化边界。在组织内部，员工以团队、项目组、事业部等形式自发，或者按一定组织行为，组成数量众多的业务单元。这些业务单元大小不一，业务性质可以雷同，也可以差异化，形成“百舸争流”的局面。团队负责人、团队成员进行双向选择，以决定团队的人员构成。为了某个业务目标，团队人员在一定时期内是稳定的；但一旦项目结束或者失败，团队自行解散，也可以重新组建。业务单元更多以Team、Group相称，而不是有明显边界的Department。
其二：纵向简化层级。因为有了横向众多的平行业务团队，创业型组织在纵向上会“减负”很多。组织的绝大多数权限下放到基层组织—团队一级。其优势是大大缩短了决策链条，让团队自行决策。当然，团队也需要对决策结果负责任，依然体现了责权利对等原则。很多企业直接压缩到两层结构。在某建材企业，采用去中心化方式，干脆将全部中层直接“摘帽”。作为“补偿”，这些旧组织中“干部”与员工一起参与竞聘。竞聘的岗位是小团队的Leader，但在业务上，没有直接的、明显的上下级关系，可以理解为“牵头人”。而且因为存在很多这样平行的小团队，“牵头人”与员工可以进行双向选择。
其三：允许组织失控。既然决策权下放，数量众多的团队在赛马过程中，总是存在无法实现目标的团队。这是新型组织的“试错”机制。其好处是，通过实践检验，可以发现优秀团队、挖掘优秀人才，实现组织的新陈代谢，完成组织的自适应。当然，这种“失控”通常不是因为内部竞争引起，而是市场检验的结果。只要团队成员愿意承担风险与相应责任，创业失败后依然可以选择继续创业，也可以自主选择加入其它团队。这种小范围的“失控”，是为了保证系统的“可控”。
其四：考核宽严相济。既然提倡自我创业，理应谈不上绩效考核。但无论是团队，还是事业部，都只是组织的一部分，组织还是需要设计一定的游戏规则。在Facebook，其他同事的“点赞”表明对员工的认可，“点赞”数量就是一种考核；在本土规模最大的咨询公司——和君咨询，客户满意度与团队成员满意度，是重要的考核指标；小米团队工程师的满足感，来自于用户的极力追捧，比如说某个工程师万岁。然而，在创业型组织中，不是一味的宽松考核，当团队业绩不理想、“创业”失败时，团队解散、人员离职可谓最严厉的自我考核。
其五：强调自我管理。1988年，德鲁克就提出：20年之后，典型的大企业的管理层数目将会不到现在的一半，管理人员不会超过现在的三分之一。在创业型组织中，上级管控少，更加强调自我管理与行动自觉。什么时候上下班、上班时间干什么，这些条条框框都不是硬性的约束。当然，要是天天加班，也只能自己奖励自己。总之，你需要约束自己、管理好自己。
其六：强调资源整合。各个团队负责人相当于一个个的小BOSS，你需要整合各种资源来开展工作。组织内部，你可以通过市场机制协调其他团队，如借人、借信息、借资源；组织外部，可以形成更大的资源网，可以网罗行业专家、协会、大学教授、客户甚至竞争对手。这也是通常所说的“无边界”。相比于大的传统组织，创业型组织中的一个个团队或事业部相对较小、实力较弱，因此整合资源的欲望更强。
其七：重视企业文化。创业型组织没有严格的考核，缺乏严苛的管理，看上去“形”很散。因此，更要重视“神”聚。最有效的措施就是加强企业文化建设，通过企业文化将数量众多的创业型团队聚合在一起。如某知名企业，在新员工入职时，要进行非常严格的企业文化考试，不认同企业文化的员工一律不接收。同样，在Facebook，崇尚win or out文化，不能接受的也只好走路。
其八：建好服务平台。总部的精力从直接管理抽出，放在了打造系统平台上，后者能够带来整个企业强大的协同效率。有别于传统组织中的职能部门，平台人员不能有“管”的思维，更多体现的是服务与保障。雷军曾说：我们这里不需要管理。各个创业团队相当于组织中的花，服务平台就是土壤。土壤是否足够肥沃，决定了花开的数量，也决定了花的质量。
三、着手改造您的组织
作为一家传统的家电制造企业，海尔于2010年全面推行自主经营体，将8万多人分为2000个自主经营体，让员工成为真正的“创业者”，让每个人都成为自己的CEO，自主地核算投入产出。2014年伊始，从北京的招商基金，到上海的中欧基金、国泰基金，再到南方的大型基金公司，公司内部纷纷酝酿新的管理模式—事业部制。可以看出，无论是传统制造企业、房地产公司，还是IT、互联网公司，都在着手改造传统的组织。
张瑞敏说：“没有成功的企业，只有时代的企业”。
您的企业，适应时代了吗？应该尽快改造。
步骤一：统一思想，改变观念。相比一般的管理变革，组织转型需要更大的决心，因为它会产生连动效应，相应的一系列机制都需要调整。尤其是传统组织向创业型组织转变，相比最初的兴奋感，更应该关注不确定性带来的恐惧感。“去中层”、“淘汰”可能是大家格外关注的。通常，企业会成立组织创新委员会，主要职责是统一大家的思想，正向引导，如多宣传“创业”、“自我激励”、“多劳多得”、“少管控”等理念。同时，委员会内部应该充分认识到组织转型的风险与阻力，并提出相应的预案，以便做到心中有数。对于国有企业，还要争取上级国资委系统或者集团公司的支持。
步骤二：确立机制，加强宣贯。利益机制设置是组织转型的核心内容。既要保证企业的整体利益，更要明确对团队与员工的承诺。利益机制一定要体现“自经营”、“自激励”、“创业”的核心理念，因此在激励机制上应该有足够的力度。通过激励机制来调动大家的积极性，也是降低风险、减小阻力的重要方法。
步骤三：明确范围，确立重点。组织转型的最大目标是提升企业的整体经营效益。理想状况下，进行组织的系统性改造，效果会更好，也是首选。这样，在整体改革氛围中，大家齐心协力、相互学习与借鉴，互帮互助，一气呵成将改革进行到底。下文介绍的案例采用的是系统性改造。当然，作为一个相对新鲜的事物，大家有点顾虑心态，可以理解，也可以选择营销体系、生产系统、研发体系作为组织转型的重点。从企业类型来划分，对于民营企业，建议进行系统性改造，对于国有企业，可以适当选择后者；从企业发展阶段来划分，对于成长型或业务方向不太确定的企业，建议采用前者；从企业业绩来划分，业绩不太好的企业，更需要进行系统性改造。
步骤四：人员安排，事先设置。在创业型组织中，人员的内部流动或淘汰将会成为常态。这对传统的人事用人制度会形成冲击，特别在国有企业。首先，在组织内部，要允许甚至鼓励团队之间的流动，提升组织活力。其次，建立能上能下的机制，如团队负责人在创业型团队中虽然并不是“官”，也要提倡竞聘与双向选择。第三，相应的退出机制也要落实。这是一个非常现实的问题，很可能成为组织转型最大的阻力与风险。无论是万科还是招商基金，虽然组织创新后，吸引了外部优秀人才加盟，也导致了核心高管与公司元老的退出。比如，“去中层”后，这些人员在新的平台中如何更好地发挥作用，而不是成为改革的阻力。
