背景：HR发展的四阶段
第一阶段强调HR的行政事务性工作，那时的HR（人事部门）关注的是劳动协议的条款与条件、提供HR服务以及保证法规遵从性。
第二阶段强调HR在人才搜寻、报酬与奖励、学习、沟通等方面进行的创新实践设计。
第三阶段的关注点是通过战略性人力资源管理，使员工个体与已整合过的HR实践体系能够促进企业经营成功。
第四阶段要利用HR的政策流程等实践活动来促成某些外部经营条件的变化，以及对外部变化及时做出回应。
HR必须掌控的六组“矛盾”关系
HR要达到前三阶段的工作标准、实现第四阶段（由外而内）的目标承诺，就必须学会掌控六组对立关系：这些关系中的两个目标看似相互矛盾但却需要同时实现。HR部门、HR人员必须能够同时实现这样多重目标才能算是高效能的。注意，每一组对立关系中的两个目标都要实现，而不是简单的二者取其一。
下图中我们列出了这六组对立关系，它们将为新一代的HR设定工作标准。
这些关系所代表的目标具体如下：
之一 外部 Vs 内部
新一代HR所面临的首要挑战之一就是：将企业外部的商业动向和利益相关者的期望转变为内部的HR政策制度与具体行动。这就要求HR人员不仅要了解外部市场和内部运营，而且知道如何施展自己身手。为此，他们恐怕就要花时间去接触客户、接触投资者及社区领袖，然后将他们所得到的启示用于指导HR实践的创新。
要驾驭这一组目标，HR就要成为“战略定位的核心参与者”——不仅了解经营业务，而且能够定位业务成功的关键之处并能够塑造所需能力。
之二 业务 Vs 员工
传统上，人们进入HR行业是因为他们“喜欢‘人’”。在HR的第三阶段，战略性HR标准已经被普遍应用，HR人员被要求更加具有“经营”的思路并精通业务部门所使用的商业语言。平衡这种在“员工”与“业务”之间的精力投入的关系并不容易，走向任何一个极端都会产生问题。过度重视“员工”，会将盈利性的商业机构变成社会机构，丧失满足市场需求的能力；而过度重视“业务”则会导致重视结果但却忽视了是什么驱动了结果的达成。
解决该矛盾的办法是成为“可信任的活动家”，既能获得员工的信任，又能在提高经营绩效方面发挥积极作用。
之三 组织 Vs 个人
近年来，不断有人提出，要为HR（人力资源）重新命名，要强调“人才（才能）”的重要性，他们的建议包括“人力资本”、“劳动力”或者“员工”。我们完全同意个人能力对企业成功具有重大影响，同时，我们也坚信员工的团队工作方式和组织文化对企业的成功有着至少同样重要的影响作用（假使还算不上“更关键”的话）。我们在运动场上经常能看到这样的例子：拥有超级巨星的队伍干不过那种只有二流运动员但团队合作超强的队伍。所以，我们认为“组织与个人”这一关系中的关键点在于如何掌控好精英人才与团队合作、个体能力与组织能力、员工素质与组织文化等之间的平衡关系。HR人员要评估并优化组织中的人员流动情况，同时还要通过组织文化的创新、传播来鼓励团队合作。要知道，组织文化是由员工塑造、同时又会反作用于员工的。
HR要能够找到发展个人能力与发展组织能力这两者的行动方案的最佳结合点，从而能够成为高效的“组织能力的构建者”。
之四 整体 Vs 局部（过程 Vs 事件）
HR的工作不应被拆成一个个孤立的活动（如培训、沟通、人员配置、薪酬计划等）来看待，它们其实是形成具有可持续性的集成方案的整个过程。现在的HR们往往会关注人力资源方面的“大事件”，HR领域充斥着各种“灵丹妙药”、时尚概念、速效解决方案等等，HR们要想不为流行事物所迷惑其实不太容易，有相当多的人在考察某些HR创新、以此作为最佳实践进行学习时，却忽视了这些创新项目背后的相关环境与背景因素。流行之风确实容易令人情绪振奋，但如果不能将它们固化为可持续优化的管理程序，这些激昂的情绪将很快转变成失望及嘲讽。所谓可持续优化，意味着这种实践具备长远性的考虑、整合性的解决方案，组织也拥有在实践中持续学习改进的能力。
协调这一对关系的方法是成为“HR创新与整合者”，从而将不同的独立活动拧合成紧密相联的整体方案。
之五 未来 Vs 过去
随着年龄的增长，人们会获得更多的经验，这些经验会对他们现在的决策产生影响。过去的经验当然有价值，但也会有其局限性。如果HR人员习惯于依赖过去的经验进行决策，他们就难以学习新知识、适应新变化。如果他们拒绝过往的经验、只信当前，他们就不得不从头做起，而对于一家正在面临未知未来挑战的企业，时间恐怕不会允许它缓慢地学习、准备。
要摆正过去和未来的关系，这就意味着人们要从过去总结原则和方法，并且能够根据所预判的未来情境对这些原则方法进行调整；同时这也意味着企业对未来要有明确的期望目标，要从这一期望入手，思考当下如何策划可有助实现期望。
要掌控好这一相对关系，HR就要成为一流的“成功变革的助推者”，明了过去与未来之间的变化关系，能够预判企业中的个体、方案及机制等方面的变化并对其进行管理干预。
之六 战略性 Vs 行政性
当我们问一个HR部门之外的员工“HR部门对你来说有什么意义？”时，我们得到的回答通常是以行政事务为主的：我的福利是HR发的；HR给我交养老金；HR处理工资流程，给我发工资。的确，这些事务性工作必须准确、及时地完成，任何时候都不允许出现差错。但如今很多此类程序性的HR事务已经可以通过计算机等技术完成，既省时又高效。与此同时，HR需要更强的适应未来商业情境的能力，就必须更加具有战略性。
要同时实现这一组目标，HR就需要成为“信息技术的支持者”，知道如何利用信息技术完美解决程序性事务，同时也能为更多的战略性工作提供信息。
HR的行动方向
高效能的HR，无论是HR个人还是HR部门，必须能够掌控以上六组“矛盾”关系，能够管理那些相互冲突的目标。上图可以用来评估你的HR部门当前的状况（假设内圈为1，外圈为10）。例如，如果HR部门完全陷于人员录用、薪酬发放及社保统筹等事务，那么“行政性——战略性”那一项则选择“1”；如果HR部门已把此类事务完全外包，全力专注于组织长远的人才搜寻和发展需求、并在团队中起到一定作用，则此项选择“10”。当你每一项都完成评分后，你就知道你的HR部门的情形了。在图中标出对应点数的位置，你就可以看出：你的HR部门要想达到“HR新标准”，应该朝哪个方向努力了。
作者︱戴维·尤里奇
来源︱《高绩效的HR（中文修订版）》（略有删节），中国电力出版社，2015年6月第1版
