“有限的游戏以取胜为目的，而无限的游戏以延续游戏为目的。”早在1987年，纽约大学教授詹姆斯﹒卡斯就从“玩家”的角度将商业市场竞技分为两种游戏。在张瑞敏看来，前者一切以完成指标为中心，就算做了全世界第一也会跌落下来；后者以人为中心，一定是无限的游戏。这是一个“改革家、企业家同时又是研究家”的视角。
5月26日，海尔集团董事局主席、首席执行官张瑞敏将自己上述观点传递给台下1000多名聆听者。这是在他的演讲行将结束时，稍稍有些超时，观众的情绪却像被一把火点燃，掌声一如既往的热烈和持久。“好像张瑞敏每次演讲的结尾都会提出一个新观点。”一位女士小声地对身边的同伴说，并将手机举过头顶拍照，大屏幕上的PPT每切换一次现场的观众便重复同样的动作。在北京举办的这场“人本中国论坛”上，张瑞敏以“从HR（人力资源）到ER（创业者资源）——探索互联网时代的人力资源新模式”为主题，深入浅出且系统地阐述了海尔从人力资源管理到创业管理的思路、观点和方式。
张瑞敏将过往30多年的出国经历小结为三个阶段：上世纪80、90年代忙于出国买设备、此后聚焦于海外设立贸易公司拓展国际市场、如今主要是会见国外商学院的教授和专家，研究海尔的管理模式到底行不行。结论似乎显而易见，全球企业都在思考组织创新，但像海尔这样给员工极大自由以激发创业灵感、弱化层级结构以彻底去除中间层的还没有。“因为大家都害怕。”张瑞敏在演讲中说。海尔如何消除恐惧？张瑞敏将其管理经验总结为9个字“企业即人，管理即借力”，转型过程中人永远是第一要素，“只听用户的，谁也不听”。为此海尔往前迈出前无古人的一大步，对企业转型，对员工转型，对用户的转型。简单来讲，海尔给员工提供的不再是工作岗位，而是创业机会，员工成为创客和自己的CEO，海尔变成平台。
对此，中国人力资源开发研究会企业人才分会会长彭剑锋表示，海尔的实践已经“远远走在了我们理论的前面”，“海尔重构了人和组织的关系，完全颠覆了过去以科层制为核心的组织机构理论”。如新大中华德优模范副总裁刘冠业则感慨于海尔的创造力文化：“小公司靠的是个人英雄，中型公司靠的是团队，未来伟大的公司靠的是文化与价值观。”
张瑞敏透露，过去海尔集团一年最多招3000人，现在一个都不招，“不是不需要新鲜血液了，而是都从创业平台上去选”，如今世界就是海尔的人力资源部。这番话也引出了一个有趣的细节。在稍后举行的高层对话环节上，负责人力资源工作的中兴副总裁曾力赞叹上述该观点的超前，他甚至表达了对人力资源职业前景的“危机感”：“当全世界是我的人力资源部的时候，实际上也就证明我们不需要人力资源部了。”与其比邻而坐的海尔集团副总裁王筱楠微笑着接过主持人的话筒，很郑重地说：“海尔现在确实已经没有人力资源部了。”
“古罗马之所以战斗力很强，据说是因为每个帐篷不会超过8个人，即每个战斗小分队不会超过8个人。”这是张瑞敏在论坛现场讲到的一则轶闻。“我们在互联网时代为什么不能叫他们都变成自组织呢？他反问。激励个人，以人为中心，游戏才能无限玩下去。在中国经济新旧动能转化的当口，或许这才是在互联网时代张瑞敏所要讲述的人力资源模式创新的要义。彭剑锋在最后的总结中说道：“海尔的探索符合我们整个中国经济转型的要求，即不再是简单的追求规模成长，而是要追求结构优化，动能的转换。”
